Revue À bâbord !

Pour l'autogestion au travail !

Valérie Beauchamp, Isabelle Bouchard, Samuel Raymond — 2025-11-30T16:19:40Z

La hiérarchie et les relations autoritaires sont trop souvent considérées comme l'ADN de l'univers du marché du travail et, à notre avis, elles sont trop peu questionnées. Elles apparaissent comme l'ordre naturel des choses.

Or, les nombreuses expériences d'organisations horizontales qui ont émergé à travers notre histoire démontrent que la suppression des rapports hiérarchiques au travail permet de favoriser le bien-être et la dignité par l'engagement et la participation collective. Dès lors, rester enfermé·e dans ce cadre d'organisation hiérarchique du travail conduit à la négation de toute la créativité dont sont capables les travailleur·euses pour instaurer de nouvelles formes de relations sociales. Puisque le travail occupe une grande partie de notre vie, remettre en question les rapports hiérarchiques et de pouvoir qui sont au cœur du système de production de la valeur nous apparaît comme un angle radical pour un changement social structurel et culturel.

L'autogestion en milieu de travail sera définie ici comme une structure dans laquelle tous·tes les membres impliqué·es participent directement à la prise de décision pour l'ensemble des sphères d'une organisation, sans intermédiaire. Quels rapports cette forme d'organisation entretient-elle avec le concept de démocratie ? Quels sont les défis concrets de l'autogestion au quotidien ? Les expériences présentées ici pourront, nous l'espérons, alimenter ces réflexions. À travers ce mini-dossier, une ligne du temps, conçue avec la participation d'Archives révolutionnaires, met aussi en lumière quelques expériences québécoises d'autogestion en milieu de travail.

Mini-dossier coordonné par Valérie Beauchamp, Isabelle Bouchard et Samuel Raymond

Avec des contributions de Valérie Beauchamp, Paolo Miriello, Vincent Roy, Carole Yerochewski

Autogestion démocratique pour tous... et toutes

Carole Yerochewski — 2025-11-30T16:15:17Z

Depuis le 19e siècle en Europe, la coopérative et l'autogestion sont devenues le support d'une réflexion utopique de transformation démocratique du travail et de la société.

Ce mouvement a fait naître et renaître des projets et des pratiques, car, sous la poussée de différents mouvements sociaux, ce que peut être une société démocratique évolue : l'autogestion et le concept de société autogérée doivent désormais prendre en compte des enjeux politiques comme la redéfinition des rapports humains avec l'environnement et l'émancipation des rapports sociaux de sexe et race. En fait, ces enjeux sont profondément interdépendants, ce qui exclut d'emblée de n'avoir qu'une réflexion macroéconomique ou sociale, portant sur des systèmes de planification autogérés, sans l'articuler à sa mise en œuvre micro et mezzo. Partir de pratiques transformatrices concrètes menées par des communautés locales ou des villes peut être plus fructueux que de commencer par élaborer une vision globale en apparence séduisante, car visant explicitement les institutions et le pouvoir capitaliste, mais laissant dans un angle mort la façon dont se reproduisent les rapports sociaux de domination et d'exploitation [1].

Rapports de production capitalistes

Il est possible de tirer des enseignements des expériences récentes d'économie solidaire ou populaire, en particulier de celles qui se déroulent dans les pays du Sud, notamment au Brésil dans les années 1990 et 2000 et début 2010, où ce sont des populations pauvres et des communautés traditionnelles ou autochtones qui sont aussi impliquées. Leur participation directe fait tout d'abord ressortir que l'autogestion à l'échelle d'une coopérative ne règle pas l'enjeu de l'hétéronomie du travail.

Croire qu'un projet militant d'autogestion suffit à transformer le rapport au travail quand la coopérative continue d'être prise dans des logiques productivistes qui conduisent à, ou reproduisent la hiérarchisation des tâches, c'est faire l'impasse sur la reproduction des rapports sociaux de domination et d'exploitation. La tenue régulière d'assemblées générales, accompagnées de techniques participatives en petits groupes, préparatoires ou parallèles, ne peut favoriser la démocratie directe indépendamment de la possibilité donnée à chacun et chacune de se projeter individuellement et collectivement, et donc de participer à la définition de l'objectif. À l'échelle d'une entreprise, la gouvernance autogestionnaire est prise en tenaille entre la volonté de démocratiser et la nécessité de s'adapter aux contraintes de la productivité capitaliste. L'autogestion réduite à l'idée d'une propriété collective – ou d'une socialisation des moyens de production – ne suffit pas à produire un lieu où chacun et chacune se reconnaît dans l'objectif poursuivi et ose prendre la parole.

S'autogérer pour produire quoi ?

Dans son ouvrage sur le travail démocratique, Alexis Cukier souligne à escient l'importance de relier la démocratisation du travail à une réflexion sur la finalité du travail et une démocratisation des choix de production. La dissociation traditionnelle entre travail et citoyenneté, que ne comble pas la citoyenneté industrielle, qui laisse les choix économiques aux mains des capitalistes, est l'une des principales sources d'un rapport hétéronome au travail.

S'il suffisait pour démocratiser le travail de réduire le temps qui lui est consacré ou d'améliorer les revenus, ce que sont parvenues à faire des coopératives brésiliennes, le livre de Julia Posca au titre explicite (Travailler moins ne suffit pas) n'aurait pas connu cet engouement. Le contrôle démocratique, autogéré, de l'activité de travail, ne peut se développer qu'en interdépendance avec le contrôle des choix de production, c'est-à-dire de l'économie, par le moyen d'institutions dont il faut débattre parallèlement.

On ne peut oublier que nous vivons dans un monde qui tient quasiment pour acquise la séparation entre la sphère dite de production de celle dite de reproduction sociale. Or, cette séparation est totalement arbitraire, comme on le sait, puisqu'il suffit que des activités de la sphère de reproduction sociale soient vendues et comptabilisées dans le PIB, comme la confection de vêtements, pour basculer dans celle de la production [2].

En outre, cette séparation entre des activités qui seraient du travail et d'autres qui n'en seraient pas, qui se classeraient dans des occupations militantes, citoyennes, bénévoles, comme si l'on n'utilisait pas la même « force de travail » pour débattre, faire des affiches, etc., est en elle-même discutable : elle induit une hiérarchisation entre les différents travaux, selon qu'ils contribuent ou pas, dans une logique capitaliste, à augmenter la valeur d'échange. C'est ainsi que l'on voit depuis une quarantaine d'années se multiplier les fonctions de marketing, d'analyste financier, de contrôle de gestion. Or, leur valeur d'usage, si elle n'est pas nulle dans une logique d'accumulation, a du mal à rivaliser avec celle accordée à un logement salubre ou à une nourriture biologique. Mais les activités qui ont une valeur d'usage irremplaçable, ou « essentielle », comme celles de prendre soin, d'un·e enfant, d'un·e aîné·e, de sa communauté de proximité (géographique, éthique, etc.) sont dévalorisées, atténuant ainsi et même masquant le processus d'appropriation du travail au fondement des divisions sociales ainsi que sexuées et racisées du travail.

Travail et citoyenneté

En adoptant ainsi une perspective féministe matérialiste, on fait ressortir la centralité du travail – de tous les types d'activités et pas seulement du travail marchand – comme activité humaine de production du monde. Comme le souligne Alexis Cukier, le travail n'a pas qu'une fonction économique, mais aussi une fonction politique, celle de produire et reproduire les rapports sociaux de domination et d'exploitation, mais aussi potentiellement de les transformer. L'autogestion participe d'une démarche politique qui doit donc se préoccuper non seulement de produire, mais aussi de « savoir quoi produire, pour qui et comment » c'est-à-dire selon quelles divisions du travail, comme le résumait un syndicaliste brésilien de la CUT [3], frappé par la radicalité d'expériences emmenées par des femmes et des communautés autochtones.

La remise en cause des divisions hiérarchisées, sexuées et racisées du travail conduit à redonner de la valeur à des activités essentielles pour le « vivre ensemble ». C'est aussi à cette condition que l'autogestion du travail et des choix de production peut réconcilier travail et citoyenneté : en donnant une voix collective, en représentant celles et ceux, femmes, personnes pauvres, immigrantes et migrantes, racisées, qui sont susceptibles, en raison de leur position dans les rapports sociaux, de faire émerger de nouvelles cosmogonies où le « prendre soin », de soi, des autres, du vivant, de la planète, sera au fondement du « vivre ensemble ».

[1] Pour un aperçu de ces débats et enjeux, voir Audrey Laurin-Lamothe, Frédéric Legault, Simon Tremblay-Pepin, Construire l'économie postcapitaliste, Lux, 2023.

[2] Voir notamment sur ce sujet Christine Delphy, L'ennemi principal : 1. Économie politique du patriarcat, Paris, Syllepse, 2013 [1998].

[3] Central Única dos Trabalhadores (Centrale unique des travailleurs), principale confédération syndicale au Brésil, dont vient l'actuel président Lula.

Carole Yerochewski est sociologue.

Milieu communautaire : pas besoin de patron !

Valérie Beauchamp — 2025-11-30T16:07:17Z

Nous avons interrogé sept personnes travaillant dans des milieux autogérés pour documenter leurs expériences dans ce mode de fonctionnement. Tous et toutes sont issu·es du communautaire, l'un des milieux de travail comptant le plus d'expériences en autogestion au Québec. Pendant les entrevues, il a été marquant de réaliser la similitude des discours que les personnes portent sur leurs expériences d'autogestion en milieu de travail. Il se dégage de ce processus que malgré les différences dans les façons d'appliquer les principes autogestionnaires, les constats qui en ressortent pour les travailleurs et travailleuses sont en tous points semblables.

Pour l'ensemble des personnes interrogées, le principal avantage de l'autogestion est le plus grand contrôle sur ses conditions de travail comparativement aux structures hiérarchiques. Puisque tous et toutes sont amené·es à se prononcer sur l'ensemble des facettes du milieu, chaque élément qui compose le fonctionnement de l'organisme est compris et intégré. « Même si c'est “quelqu'un” qui me donne des tâches dans le sens que c'est le collectif qui me donne des tâches, quand c'est mon équipe qui me donne des tâches, ben je les comprends et je comprends pourquoi il faut les faire et pourquoi c'est moi qui dois les faire. Les tâches, elles ont du sens parce que je les ai analysées et je les ai acceptées. » Ainsi, l'autogestion permet de produire un sens collectif puisque chaque personne participe à l'ensemble des processus décisionnels. Un travailleur nous donnait l'exemple d'une discussion en équipe pour se doter de balises claires encadrant le travail à distance. Dans ce cas, que l'ensemble des personnes participent à la discussion « […] est un avantage parce que même la personne qui fait du télétravail décide aussi des paramètres à mettre en place. » Cela revient donc à avoir un pouvoir réel et concret sur la réalisation des tâches et sur la structuration des services dans l'organisme. De plus, c'est à l'équipe que revient la responsabilité de produire un contrat de travail qui respecte les limites financières de l'organisme. Lorsque les salaires ne sont pas imposés par un·e supérieur·e, mais discutés collectivement, les choix à faire pour la santé financière de l'organisme apparaissent légitimes.

Pour les travailleurs et les travailleuses, le fonctionnement en autogestion entraîne aussi un fort sentiment de liberté, une plus grande ouverture à leurs idées ainsi qu'une reconnaissance concrète de leur apport à l'organisme. De plus, la prise en charge collective du bien-être des travailleurs et travailleuses crée des relations différentes dans l'équipe de travail où l'entraide prend une place centrale. Tous et toutes dans l'équipe de travail sont responsables de l'équilibre entre ses besoins individuels et ceux des autres. De plus, le fait que tous et toutes participent aux mêmes tâches et ont exactement les mêmes conditions de travail entraîne une présomption d'égalité qui renforce ce sentiment de camaraderie.

« RH » : le défi de l'autogestion

Cette égalité entre toutes les personnes composant l'équipe de travail représente toutefois un idéal plutôt qu'une réalité concrète, puisque l'émergence de relations de pouvoir informelles ne peut être complètement évitée, malgré des mécanismes propres à en limiter les effets négatifs. Ce pouvoir a été défini en entrevue comme la différence entre les individus dans leur capacité à influencer les directions prises par l'organisme. Pour dépasser cela, il est primordial que les mécanismes de prises de décisions soient clairs et appliqués rigoureusement pour assurer cette présomption d'égalité. Pour qu'un organisme fonctionne de façon efficiente en autogestion, l'ensemble des membres de l'équipe de travail doivent partager la même compréhension de quelle instance a la responsabilité de quelle décision. Par ailleurs, avoir des structures décisionnelles claires n'est pas garant d'une atténuation des relations de pouvoir lorsqu'il faut les vivre au quotidien. Bien souvent, les mécanismes ont été réfléchis et explicités par écrit dans des documents, mais les équipes de travail doivent constamment rester alertes pour faire vivre ces façons de prendre des décisions collectives : « L'application dans le quotidien de ce que ça veut dire vraiment, ça peut être plus complexe. On peut théoriquement transmettre les structures, les valeurs, les fonctionnements, mais après ça, devant une situation, concrètement, à qui je demande, à quelle instance j'adresse la situation ou la difficulté ? Ce n'est pas juste théorique, des structures, elles se vivent. » Le défi de signaler les difficultés à l'instance appropriée peut causer des tensions dans les équipes de travail.

La façon de composer avec ces tensions dépend des structures mises en place, mais demeure un des principaux défis de l'autogestion, particulièrement en ce qui concerne la capacité à porter un regard critique sur le travail effectué par ses pair·es et à en discuter ouvertement en équipe. Dans les structures autogérées, il n'existe pas de poste dont c'est la responsabilité officielle de surveiller la façon dont est réalisé le travail. Cette responsabilité est partagée par chacune des personnes qui composent l'équipe de travail et doit être appliquée avec rigueur pour le bon fonctionnement de l'organisme. Cela est vu comme une difficulté particulière à l'autogestion, principalement à cause de la présomption d'égalité entre les membres de l'équipe. Les personnes interrogées nomment ne pas vouloir endosser ce rôle de discipline associé à une coordination générale, bien que tous et toutes s'entendent pour reconnaître que la surveillance de l'exécution des tâches est essentielle au bon fonctionnement de l'organisme. Le défi est donc de savoir quand, où et comment adresser les tensions qui résultent de l'exécution des tâches. Quand ces mécanismes existent et qu'ils sont opérationnels, il est de la responsabilité des individus de nommer explicitement ce qui pose problème. Cela demande donc aux travailleurs et travailleuses de grandes compétences en communication, particulièrement la capacité à émettre des critiques constructives et à en recevoir. Par contre, si ces mécanismes sont absents du milieu de travail ou s'ils ne sont pas utilisés correctement, il est de la responsabilité de l'organisme de trouver des façons d'intégrer la gestion de l'exécution des tâches dans son fonctionnement.

Mise en commun des expériences

Il nous apparaît que peu d'outils concrets sont partagés par les milieux pour pallier les difficultés qu'entraîne l'autogestion en milieu de travail. Il n'existe pas de lieu pour comparer les expériences d'autogestion avec d'autres qui fonctionnent de la même façon, en ce qui a trait au milieu communautaire à tout le moins. Dès lors, les défis vécus apparaissent comme propres au milieu et non comme des défis communs partagés par l'ensemble des personnes. Il y a donc un besoin au Québec de se regrouper entre organismes qui fonctionnent en autogestion pour réfléchir collectivement aux défis posés par ce type de gestion.

Propositions pour une autogestion viable

Paolo Miriello — 2025-11-30T16:02:47Z

Il n'y a pas de recette unique pour l'autogestion, mais il y a certaines réalités qui reviennent souvent d'une entreprise à l'autre. À mes yeux, il importe de s'inspirer des « bonnes pratiques » et des échecs des autres, sans faire l'économie des débats à leur sujet. Voici donc quelques propositions qui, j'espère, aideront à situer quelques-unes des pratiques concrètes pour alimenter des débats constructifs.

Prendre la mesure du sale boulot

De façon presque intuitive, lorsqu'on imagine une entreprise sans patron·nes, notre premier réflexe est de poser la question suivante : qui fera le sale boulot ? En l'absence d'une structure hiérarchique traditionnelle, il est tout à fait légitime de craindre que personne ne veuille assumer les tâches les plus désagréables en entreprise. La question du sale boulot n'est pas une mince affaire ; c'est pratiquement une question civilisationnelle ! Le management contemporain y répond en établissant des relations de pouvoir fondées entre autres sur le salariat, mais comme l'autogestion refuse ce fonctionnement, cela peut longtemps nous tracasser.

Reconnaître cet enjeu et son ampleur est primordial. Il faut aussi savoir reconnaître les dynamiques qui l'aggravent : par exemple, on se retrouve parfois avec une minorité de collègues qui compensent les manquements d'une autre minorité. La minorité responsable met les bouchées doubles, et éventuellement, la minorité irresponsable s'y habitue : elle n'aura alors aucun incitatif à se discipliner, car le travail est accompli par les autres. On aura alors l'impression que tout fonctionne comme prévu, mais en réalité, l'inévitable sentiment d'iniquité risque de dégénérer en conflits interpersonnels. S'il n'est pas toujours réaliste de s'assurer que chaque personne contribue de façon égale à toutes les tâches, il faut toutefois reconnaître ce travail et les personnes qui l'accomplissent. Il faut également s'assurer de leur accorder l'opportunité d'être entendues et d'avoir le contrôle sur leur travail.

Privilégier la confrontation préventive

En contexte autogéré, les gens ne veulent généralement pas jouer aux patron·nes, et ce, pour deux raisons : d'abord parce que les patron·nes ne sont pas apprécié·es, mais aussi parce que les patron·nes sont responsables du travail des autres. On aimerait que chaque personne soit autonome vis-à-vis de ses tâches et que l'on puisse ainsi se concentrer sur les nôtres. Malheureusement, il y a toujours des écarts entre les attentes et le travail accompli. L'entreprise autogérée n'a pas de patron·nes désigné·es pour régler ces écarts, mais ceux-ci doivent être adressés. L'autogestion doit donc favoriser la confrontation préventive : il faut savoir confronter les individus qui ne répondent pas aux attentes. J'insiste sur l'idée de confronter les individus parce qu'il est souvent tentant de lancer des appels vagues à la discipline sans nommer de noms : on peut alors s'exprimer pour le bien de l'entreprise sans avoir le sentiment « d'attaquer » qui que ce soit. Cette pratique se veut préventive, car il est mieux d'ébranler légèrement des collègues que de laisser les manquements générer du ressentiment qui finira tôt ou tard par exploser. Évidemment, cette confrontation se doit d'être bienveillante et de ne pas prendre la forme d'une punition.

Une approche préventive de confrontation établit des procédures pour recevoir et traiter les plaintes. Les réunions ne sont pas toujours le meilleur espace pour ce faire, car certaines personnes auront plus de difficulté à émettre ou à entendre des plaintes dans un contexte de groupe : il pourrait s'avérer plus propice de nommer des personnes responsables pour recevoir les plaintes et confronter les individus concernés en privé. Cela dit, cette responsabilité peut devenir une source de pouvoir indue, donc il faut être prudent·e lorsqu'on choisit de « privatiser » ces démarches. Les procédures peuvent également prévoir une « escalade » des mesures dans le cas de fautes récurrentes, mais il faut aussi être patient·e.

Affirmer les formes d'autorité légitimes

Le choix de l'autogestion est historiquement inspiré d'un rejet de l'autorité des patron·nes, jugée illégitime. Cela ne veut pas dire qu'il n'existe aucune forme d'autorité légitime en entreprise, ou que l'avis de chaque personne soit valable en toute circonstance. Il y a des moments où chaque voix doit être traitée de façon égale, et d'autres où il faut reconnaître l'autorité de nos collègues. Ici, j'entends l'autorité comme une capacité de s'imposer, de se faire respecter et écouter au-delà des autres par rapport à un sujet précis, et non comme un pouvoir total et incontestable.

Mary Parker Follett, théoricienne du management participatif, revendiquait une autorité fondée sur la base des compétences. Souvent, cette forme d'autorité est reconnue naturellement : pensons à une réunion sur les états financiers où ce sont les comptables qui ont le dernier mot sur la manière de comptabiliser les revenus et les dépenses. Il y a certaines choses, comme les normes comptables, que l'on ne soumet pas à un vote. L'autorité peut également découler du travail accompli. La notion d'autorité peut protéger les personnes qui connaissent mieux la réalité de leur travail contre l'ingérence individuelle ou contre l'influence excessive de collègues habiles pour mobiliser la majorité. Cela dit, ces personnes n'ont pas toujours raison, et ne devraient pas agir de façon totalement indépendante. Les responsabilités sont accordées collectivement, mais elles sont assumées individuellement : il faut tenter de trouver un équilibre entre ces deux positions légitimes, quoique possiblement antagonistes.

Rendre l'organisation viable

Il est crucial de s'entendre sur une vision de l'autogestion qui prévoit non seulement un fonctionnement idéal, mais aussi des mécanismes pour prévenir et traiter les situations conflictuelles qui peuvent surgir. Si le management traditionnel concentre le pouvoir entre les mains des managers, il leur confie aussi l'ultime responsabilité de ces conflits. C'est justement parce que l'on croit pouvoir faire mieux que l'autorité managériale que l'on choisit l'autogestion : encore faut-il apprendre à faire mieux. Cela est d'autant plus difficile sachant que plusieurs arrivent dans un contexte d'autogestion sans aucune expérience dans cette forme d'organisation : il faut se former collectivement à la responsabilité et la capacité de se dire les « vraies affaires » de manière à résoudre les problèmes de façon respectueuse, mais ferme.

Je dirais que l'autogestion nécessite une certaine rigidité face aux dysfonctionnements : asseoir l'autorité légitime, pratiquer la confrontation préventive et reconnaître les dynamiques malsaines autour du sale boulot n'a rien d'agréable, mais il est préférable de risquer quelques désagréments au quotidien plutôt que de fomenter des catastrophes. Ces pratiques font partie du « sale boulot » organisationnel : il faut éviter qu'une minorité de collègues en soient responsables et en faire un enjeu collectif.

Paolo Miriello est étudiant au doctorat en administration des affaires.

« Entreprise libérée » : Expérimentations et apprentissages

Isabelle Bouchard, Samuel Raymond, Vincent Roy — 2025-11-09T17:58:32Z

Fondée en 2004 en Beauce, l'entreprise RG dessin est une entreprise privée de dessin industriel de 12 employé·es qui s'inspire du concept d'entreprise libérée. Une gouvernance qui emprunte des éléments d'autogestion tout en conservant certains traits propres aux entreprises privées. Comment se déploie cette philosophie dans l'entreprise ?

Entrevue avec Vincent Roy, président co-fondateur de l'entreprise privée RG dessin. Propos recueillis par Isabelle Bouchard et Samuel Raymond.

À bâbord ! : En quoi consiste le concept « d'entreprise libérée » ?

Vincent Roy : La première caractéristique d'une entreprise libérée est celle de la transparence généralisée de la gouvernance. Cela veut dire que nous rendons disponibles le plus d'informations et de données possible. Que ce soient ce que l'on facture aux clients, le coût des opérations, les salaires des salarié·es, les impacts des décisions, tout cela est connu.

Chaque trois mois, nous rendons disponibles nos dépenses et nos revenus. Les employé·es peuvent consulter ces données sur notre logiciel de gestion en tout temps. Nous refusons que le pouvoir des chiffres soit concentré dans les mains d'un petit groupe. Certain·es employé·es développent ainsi une connaissance intime de l'entreprise en ce qui concerne les chiffres.

Au-delà de ça, nous pratiquons « la délégation radicale des décisions » dans la mesure où nous avons une confiance absolue que nos salarié·es sont en mesure de prendre des décisions pour le bien commun. Par exemple, les employé·es gèrent mon salaire et les leurs. Nous ajustons les salaires une fois par année en tâchant de les maintenir concurrentiels. Ils et elles sont invité·es à prendre des décisions pour l'entreprise, mais aussi pour le bien de notre communauté : on a donné un montant x pour une salle de spectacle, on a rendu notre terrain plus vert, etc.

La perte la plus importante pour moi, ce n'est pas qu'un·e employé·e vole du temps ou du matériel à l'entreprise, mais plutôt qu'un·e employé·e ait uniquement travaillé sans avoir mis à contribution sa propre créativité. Laisser de l'espace à la créativité, c'est de l'engagement !

Cela va de pair avec l'acceptation de la prise de risque. J'accepte que certaines initiatives ne fonctionnent pas. Sans cela, les gens ne prendront pas de décisions, ne développeront pas leur autonomie et l'entreprise ne se libérera pas. Cela n'est pas simple, car les employé·es ont le réflexe de me demander la permission ou sont dans l'attente de mes conseils. À force de leur répondre : « Toi, qu'en penses-tu ? Que ferais-tu ? », alors ils et elles finissent par s'habituer et par prendre les décisions. Il va de soi que si j'étais informé d'une prise de décision qui pourrait mettre en péril la viabilité à court terme de l'entreprise, j'utiliserais mon droit de veto, mais cela n'est jamais arrivé en vingt ans.

ÀB ! : Comment se prennent les décisions du quotidien chez RG dessin ?

V. R. : Dès que j'ai vendu un projet, il devient la responsabilité d'une personne ou d'une équipe qui décide de la suite, sauf, pour le moment, ce qui concerne la facturation. C'est l'équipe qui détermine si un crédit est donné au ou à la client·e si le rendu n'est pas parfait. Une fois par semaine, nous tenons une rencontre pour faire le point sur les projets en cours.

Pour les projets d'amélioration intra et extra entreprise, nous procédions auparavant par comité. Cela avait ses limites, notamment à cause de la routine qui s'installait. Maintenant, nous procédons par porteur·euses de projets. Dans ce cas, on s'en remet à l'initiative individuelle. Si une personne veut faire quelque chose, elle le fait. Sinon, il faut accepter qu'il n'y ait pas nécessairement quelqu'un·e d'autre pour le faire. Dans cet esprit, nous avons un employé qui est devenu le maître en informatique même si ce n'est pas pour cela que nous l'avions initialement engagé. Les personnes se découvrent des talents cachés ou bien ont l'opportunité de mettre de l'avant des compétences personnelles. Cela améliore l'écosystème de notre milieu de travail.

Une fois par année, nous recevons une personne-ressource externe qui vient animer notre groupe pour que l'on se dote de projets d'amélioration. L'an passé, nous en comptions 57 et nous sommes sur le point de tous les réaliser. Par exemple, nous avons aménagé un patio extérieur et développé notre clientèle en faisant du démarchage aux États-Unis.

ÀB ! : Comment les conflits sont-ils gérés ?

V. R. : Déjà, l'enjeu des horaires est important dans notre milieu. Nous avons choisi de ne pas en avoir. Cela amenuise la possibilité de conflits et les gens s'ajustent en fonction des heures d'arrivée de chacun. Il faut aussi savoir que nous avons beaucoup investi en formation, en communication non violente par exemple, pour faciliter les bonnes relations. En ce sens, nous avons aménagé la cafétéria pour créer une ambiance qui favorise les échanges. Cela dit, il y a parfois des conflits, mais nous ne vivons pas dans un climat conflictuel, bien au contraire.

ÀB ! : Pour terminer, comment vous formez-vous ?

V. R. : Depuis quelques années, je suis encadré par une spécialiste en culture d'entreprise libérée que je consulte régulièrement. À la blague, je dis qu'elle m'a appris à devenir un dictateur. En effet, je dois obliger les gens à décider pour et par eux-mêmes !

En ce sens, il faut se tenir loin de la microgestion et il faut faire confiance à notre monde ! Ce qui est génial, c'est que cette philosophie de gestion se répand en Beauce.

Petite chronologie de l'autogestion au Québec

Valérie Beauchamp, Isabelle Bouchard, Samuel Raymond — 2025-11-09T17:00:00Z

1945

L'imprimerie coopérative Harpell – Sainte-Anne-de-Bellevue

Considérée par plusieurs comme l'ancêtre du mouvement autogestionnaire au Québec, c'est en 1945 que l'imprimerie devient une coopérative de travail pendant près de 50 ans. À son plus fort, elle réunit près de 300 membres travailleurs·euses.

1947

Le village de Guyenne ou « la petite Russie » – Abitibi

En 1946 est mis en place une formule de colonisation du territoire qui mènera à la création d'un village où les décisions se prennent collectivement par les hommes, « les Pionniers de Guyenne ». En 1969, les femmes, après plusieurs années de luttes, sont admises aux assemblées politiques.

1968

La Clinique communautaire Pointe-Saint-Charles – Montréal

Des étudiant·es en médecine et en sociologie du quartier se mobilisent pour créer une clinique médicale populaire avec une approche basée sur les déterminants sociaux de la

1975

Le Centre de santé des femmes de Montréal – Montréal

Le CSF vise une prise en charge par les femmes de leur santé physique et mentale. Un organisme central dans les luttes pour la légalisation de l'avortement et un des premiers lieux au Québec où il est pratiqué.

1970 à 1980

Le projet du JAL – Témiscouata

Le projet du JAL nait au cours du mouvement des Opérations Dignité et réunit quatre villages : St-Juste-du-Lac, Auclair, Lejeune et Lots-Renversés. Portés par les principes d'action « animation-formation-développement », ces villages inventeront un modèle original de développement territorial, communautaire et autogéré.

1974 à 1982

L'usine Tricofil – Saint-Jérôme

Dans les années qui précèdent l'ouverture de Tricofil, l'usine Regent Mills Knitting (1916-1974) était déjà animée par l'un des syndicats les plus combatifs de l'époque. En 1972, l'occupation de l'usine par des centaines de travailleur·euses marque un point tournant dans ce qui deviendra Tricofil. Cette expérience autogestionnaire est considérée par certains comme la plus grande expérience autogestionnaire au Québec.

1975 à 2006

Éditions coopératives Albert Saint-Martin – Montréal

Maison d'édition autogérée offrant des ouvrages critiques sur la société québécoise. Elles portent le nom de l'un des pionniers du socialisme au Québec.

1985

L'usine de pneu Uniroyal/Servaas - ville d'Anjou

De 1972 à 1985, les luttes des travailleurs de l'usines ont graduellement pavé la voie vers l'autogestion. Suite à la fermeture de l'usine en 1985, les travailleurs ont formé une coopérative de travail (Société coopérative ouvrière de production de caoutchouc, SCOPCAT).

2018

Le Bâtiment 7 – Montréal

De 2003 à 2016, des groupes citoyens se mobilisent pour s'approprier un bâtiment appartenant anciennement au CN. Ce projet se concrétise en 2018 et se veut un espace communautaire autogéré par les différentes organisations qui l'occupent. La structure est ouverte à la communauté à travers plusieurs instances démocratiques.

2003 à 2020

Le café Coop Touski – Montréal

Cette institution phare du quartier Centre-Sud de Montréal a tissé les jalons d'une grande histoire de bouffe, de micro-culture, de grands rêves, mais surtout d'autogestion. On comptera plus d'une centaine de personnes salariées.