Le toyotisme, ça marche ?

Jean-Noël Grenier

Ce n’est pas de la marque d’automobile dont il est question ici, mais de son modèle performant d’organisation du travail. Osons la question : de quelle performance s’agit-il ? Ou plutôt, qui cette performance vise-t-elle ? Ces questions simples en apparence commandent réflexion et regard critique.

Le Toyotisme

Sans entrer dans les détails de l’histoire, soulignons simplement que le modèle Toyota a été pensé dans l’optique de l’élimination du gaspillage de temps, de ressources matérielles, d’équipements et de ressources humaines. Son émergence correspond à une époque où le Japon souffrait d’un déficit chronique de ressources, à la sortie de la Seconde Guerre mondiale. Si ce modèle d’organisation du travail se démarque du taylorisme par l’élargissement des tâches, le travail en équipe et la minimisation des contrôles directs sur les activités des salariés, il poursuit les mêmes objectifs de rationalisation de l’activité de travail et est loin de représenter une figure de la démocratie au travail. En effet, le modèle Toyota se démarque également du taylorisme par la participation des salariés aux décisions, mais celle-ci dépasse rarement la mise en commun de solutions afin de régler les problèmes de productivité et d’efficience de l’entreprise. La participation telle que considérée dans le modèle Toyota ne vise pas non plus la qualité de vie au travail. Elle constitue plutôt un moyen de mobiliser les connaissances des salariés au service de l’entreprise et d’établir une dynamique qui pousse les salariés à toujours en donner plus, avec pour seule contrepartie la conservation de son job et la satisfaction du devoir accompli.

La parole des travailleurs

De nombreuses études font foi de la capacité de ce modèle à réduire les coûts, à améliorer la qualité et à réagir aux marchés dans un laps de temps relativement court. Mais qu’en est-il des salariés ? Les travaux de recherche sont moins concluants à cet égard. Les promoteurs du modèle Toyota mettent en évidence les bienfaits du travail en équipe, de l’autonomie accrue pour les salariés et de leur participation aux décisions. Ses détracteurs, et ils sont tout aussi nombreux, rétorquent que si ces vertus sont des progrès par rapport à l’aliénation vécue sous le joug du taylorisme, il n’en demeure pas moins que le Toyotisme repose sur l’intensification du travail humain et impose aux salariés des responsabilités pour l’atteinte des objectifs de performance, sans modification de la structure d’autorité ni véritable redistribution des pouvoirs au sein de l’organisation. Pour faire court, disons que si le Toyotisme repose sur l’idéal de la participation aux décisions, il s’agit surtout d’un mirage dans la mesure où les idéaux d’une plus grande démocratie industrielle et salariale sont pervertis et desservent avant tout les objectifs de l’entreprise et de sa hiérarchie. Les études critiques notent, d’ailleurs, que le modèle Toyota s’accommode mal d’une représentation collective autonome et revendicatrice des intérêts des salariés. C’est que dans ce modèle, la représentation doit, avant toute autre chose, servir les intérêts de l’organisation (lire ici les profits des actionnaires) et, à travers elle, les salariés dont les intérêts sont postulés identiques à ceux des dirigeants.

Des services publics toyotistes

Ce modèle peut-il être transposé aux activités de services et surtout aux services publics comme les soins hospitaliers ? C’est le pari de plusieurs décideurs de notre système de santé et des services sociaux. Certains salariés que nous avons rencontrés y voient un gain puisqu’on leur offre, pour la première fois dans certain cas, l’opportunité de s’impliquer dans la réorganisation du travail  : identification et élimination des contraintes à l’efficacité, réduction du gaspillage des ressources matérielles, plans qui facilitent la relève et la communication entre les équipes de soins. Qualifier ces mesures de progrès en dit plus sur l’état du modèle technico-hiérarchique prédominant que sur les bienfaits du modèle Toyota. Car, comme nous le rappelle Jean-Pierre Durand (2004), appliqué aux services aux personnes, le modèle Toyota se traduit par un contrôle managérial accru, des charges de travail plus élevées, la précarisation du travail et la fragmentation des collectifs de travail en bons et mauvais salariés. Un bon salarié est quelqu’un qui peut supporter les pressions des listes d’attente qui n’en finissent plus, des quarts de travail irréguliers et du manque de personnel. C’est que voyez-vous, la personne salariée est supposée pallier les lacunes de l’organisation du travail par son engagement et son implication… jusqu’à en perdre la santé… En définitive, le modèle Toyota, ça marche ! Mais pas pour les salariés !

ARTICLE ÉCRIT PAR
Jean-Noël Grenier

Professeur, Dépt. des relations industrielles, Université Laval, CRIMT

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