Revue À bâbord !

Négociation ouverte à McGill : Tous·tes invité·es à la table

Alex Pelchat, Cloé Zawadzki-Turcotte — 2026-05-20T19:43:15Z

Les 2 700 auxiliaires d'enseignement de l'Université McGill se sont livré·es à une chaude lutte contre leur employeur lors de la négociation de leur nouvelle convention collective au cours de l'année universitaire 2023-2024. Après 30 ans d'existence, l'Association of Graduate Students Employed at McGill (AGSEM), leur syndicat, est devenu le premier syndicat québécois d'envergure à négocier exclusivement selon les préceptes du open bargaining, soit « la négociation ouverte ».

Si le syndicalisme québécois traditionnel rejoint plusieurs principes de base de la négociation ouverte, la popularité croissante de cette stratégie et l'utilisation de cette nomenclature précise ont pris de l'ampleur dans le monde syndical nord-américain des quinze dernières années. Publié en 2023, le livre Rules to Win By des organisatrices syndicales et autrices Abby Lawlor et Jane McAlevey présente un portrait détaillé de la négociation ouverte. On y trouve des exemples concrets de luttes menées selon les préceptes qui lui sont associés.

Parmi les fondements de la négociation ouverte tels que présentés par Lawlor et McAlevey, on trouve la transparence la plus complète des communications syndicales au sujet de la négociation ; le fait d'éviter les pourparlers privés entre porte-paroles syndicaux et patronaux et, en particulier, une manière inhabituelle de composer le comité de négociation. D'ordinaire, un comité de négociation est formé d'une à cinq personnes, rarement plus. Le comité est généralement élu lors d'une assemblée générale et est composé prioritairement de membres de l'exécutif syndical ou de délégué·es. La négociation ouverte suppose, quant à elle, un comité de négociation très large, sur lequel l'ensemble des membres du syndicat sont appelés à présenter leur candidature. Or, tout le caractère exceptionnel de la formule de la négociation ouverte réside dans le fait qu'elle rend accessibles les rencontres de négociation à des personnes externes au comité de négociation.

En d'autres termes, la négociation ouverte engage une réelle démocratisation de chaque étape du processus de négociation : de l'adoption du cahier de demandes syndicales jusqu'à la ratification du contrat.

* * *

L'entrevue suivante avec les personnes organisatrices responsables de la négociation et de la mobilisation de AGSEM revient sur la négociation ouverte vécue par les auxiliaires d'enseignement de l'Université McGill.

Alex Pelchat : Pourquoi est-ce que le choix de la négociation ouverte semblait approprié pour votre syndicat en particulier ?

Kiersten Beszterda van Vliet : Notre syndicat a incorporé et développé l'utilisation de la négociation ouverte en souhaitant répondre à la question suivante : de quelle façon pouvons-nous réellement inclure les membres dans notre négociation ? L'analyse de nos défis comme syndicat nous amenait à réaliser que nous sommes un syndicat avec beaucoup de membres qui sont souvent désengagé·es ou trop occupé·es pour s'impliquer dans leur vie syndicale. Il fallait se demander : « que

nous faut-il pour l'emporter contre l'Université McGill ? », un employeur qui est habitué à des relations de travail traditionnelles avec des syndicats qui fonctionnent comme des guichets de services.

Emma McKay : Dès mon arrivée comme responsable de la mobilisation, j'ai voulu que chaque implication des membres soit significative pour elles et eux. Comment s'assurer que leur implication soit une réelle contribution, plutôt que simplement un sceau d'approbation ?

Nick Vieira : L'employeur, contrairement à nous, ne sait pas que l'on peut bâtir notre pouvoir sur l'implication des travailleuses et travailleurs. Notre réalité c'est qu'il y a 2 700 contrats octroyés par année aux syndiqué-es de AGSEM et que les auxiliaires font des tâches très différentes selon leur département universitaire. La négociation ouverte nous offrait la chance unique d'avoir des membres, certain·es que nous ne connaissions même pas, qui viendraient nous partager leur expertise sur leur travail. Ça s'est avéré être une richesse durant la négociation, d'ailleurs. Certaines personnes nous ont permis d'éviter des erreurs en partageant les spécificités de leur réalité au travail que nous ne connaissions pas auparavant.

A. P. : À quoi ressemblait une journée typique de négociation ouverte ?

N. V. : Le comité de négociation était composé de trois membres, aucun n'étant membre du comité exécutif. Tous les trois en étaient à leur première négociation. Nous avions un comité de soutien à la négociation qui s'occupait de toute la logistique de la négociation ouverte. Les membres de la base pouvaient signifier au comité de soutien à la négociation leur intérêt pour participer aux séances de négociation, en fonction de leurs disponibilités et de leurs champs d'intérêt, que ce soit le salaire ou les enjeux d'assurances.

Une option hybride a aussi été installée par des membres de notre syndicat afin que les représentant·es de l'employeur et les membres du syndicat puissent se joindre en ligne à la séance de négociation. En ligne ou en personne, une soixantaine de membres au total ont assisté à au moins une de nos séances de négociation.

A. P. : Quelles étaient les règles régissant la présence d'autant de membres ?

K. B. : Le comité de négociation coordonnait les questions et les interventions d'avance avec le membrariat du syndicat. Une structure prédéterminait les tours de parole.

N. V. : Durant les négociations, les membres présent·es et assis·es autour du comité de négociation utilisaient des cartons afin de communiquer en continu avec les membres du comité. Les membres de la base devaient également signer un code de conduite.

A. P. : Comment vos façons de négocier et de communiquer avec les membres ont-elles affecté la mobilisation des membres, incluant votre grève ?

E. M. : Nos pratiques de négociation ouverte, incluant la multiplication de communications très détaillées, nous ont permis d'obtenir notre mandat de grève.

Chaque membre avec un numéro de téléphone a été appelé au minimum une fois durant la négociation pour des conversations en profondeur sur la négociation et afin de bâtir des liens. Durant la semaine du vote de grève, nous avons effectué 800 appels en une semaine.

La participation a dépassé les attentes. C'était clair pour les membres : la grève allait aider la table de négociation.

A. P. : Quels ont été les effets de la négociation ouverte sur l'atteinte de votre entente ?

N. V. : Nous avons réussi ce qui semblait impossible dû au contexte politique et la négociation a beaucoup progressé dans le dernier droit, avec l'exercice de la grève.

K. B. : McGill avait l'intention de couper dans nos salaires pour contrer la hausse des frais de scolarité des universités anglophones, et ce n'est pas arrivé.

N. V. : Les augmentations négociées nous amèneront éventuellement très près du salaire moyen des auxiliaires d'enseignement du top 15 des universités canadiennes. Il s'agit d'une de nos plus grosses augmentations jusqu'à présent.

A. P. : Si vous aviez à choisir, la prochaine négociation serait-elle une négociation ouverte encore ?

E. M. : Tant et aussi longtemps que nous serons un syndicat mobilisé, c'est la seule façon de négocier. Ce fonctionnement était crucial pour nous mobiliser et les membres se sont senti·es réellement impliqué·es, et iels l'étaient. Les syndiqué·es ont conclu la négociation en pouvant se dire qu'iels avaient activement contribué au résultat. Le syndicat sera en mesure d'être actif en continu plutôt que de ne s'activer que pour les négociations.

K. B. : C'était ma troisième négociation et je considère que le positif de la négociation ouverte élimine les aspects négatifs, malgré le travail supplémentaire que cela demande. La négociation ouverte crée un effet d'entrainement ; c'est un outil de mobilisation.

* * *

En somme, il apparaît que l'expérience de la négociation ouverte 2024 de l'Association of Graduate Student Employed at McGill (AGSEM) fût concluante à maints égards. Souhaitons que d'autres syndicats emboîtent le pas et nous permettent d'apprendre à maîtriser davantage cette stratégie novatrice de négociation, qui, pour l'instant, semble donner des résultats à la hauteur de ses promesses.

Alex Pelchat et Cloé Zawadzki-Turcotte sont conseiller·es syndicaux à la CSN.

Photo : Cal Koger-Pease

Le syndicalisme basque. Un cousin pas si éloigné

Thomas Collombat — 2026-04-18T16:58:17Z

Le lien des Basques avec le Québec ne date pas d'hier. Leurs expéditions de pêche les ont amenés très tôt sur les rives du Saint-Laurent, au point qu'une île québécoise porte leur nom. Il existe aussi des similitudes intrigantes entre nos deux territoires, comme le syndicalisme. Petit tour d'horizon d'Euskal Herria et de son mouvement ouvrier.

Le Pays basque est composé de sept provinces situées de part et d'autre des Pyrénées, sur la côte atlantique européenne. Les trois provinces du Nord sont administrées par la France. Les quatre autres, au sud, sont en territoire espagnol. Trois d'entre elles forment ensemble la communauté autonome du Pays basque, tandis que la dernière, la Navarre, est une entité politique à part. Celles-ci disposent de pouvoirs dévolus par l'État espagnol, notamment dans les domaines de la santé et de l'éducation, sans pour autant que l'Espagne soit une réelle fédération.

Depuis des siècles, l'autonomie du peuple basque au sein de la Couronne espagnole a été reconnue sous une forme ou une autre. Elle a toutefois été totalement niée et même férocement combattue sous la dictature militaire du général Franco, de 1936 à la mort de celui-ci en 1975. Un des symboles de cette répression était l'interdiction de parler l'euskara, la langue basque, marqueur identitaire important de ce peuple dans la mesure où cette langue ne dispose d'aucun lien apparent avec les langues indo-européennes, tout en étant parlée depuis au moins 2000 ans. Les Basques ont offert une résistance farouche au franquisme, prenant parfois la forme d'une lutte armée pour l'indépendance, comme l'a fait le célèbre groupe Euskadi ta Askatasuna (ETA, « Pays basque et liberté ») qui n'a déposé officiellement les armes qu'en 2011.

Un syndicalisme singulier

Le syndicalisme basque possède aussi ses propres singularités. Alors que le mouvement ouvrier espagnol s'est progressivement organisé autour de deux grandes centrales syndicales (la Unión General de Trabajadores [UGT], traditionnellement proche du Parti socialiste, et les Comisiones Obreras [CC.OO.], historiquement liées au Parti communiste), les travailleur·euses basques ont rejoint majoritairement deux organisations spécifiquement basques. La première, Eusko Langileen Alkartasuna (ELA, « Solidarité des travailleur·euses basques »), est née au début du XXe siècle dans la tradition du syndicalisme chrétien. Dévastée par la répression franquiste, ELA se refonde à la fin des années 1970 en adoptant une

ligne résolument nationaliste basque, progressiste et combative. La deuxième, Langile Abertzaleen Batzordeak (LAB, « Commissions ouvrières patriotes »), voit le jour en 1974 et s'inscrit clairement dans le courant de la gauche « abertzale », qui regroupe une grande diversité d'organisations sociales et politiques indépendantistes. Bien que des différences persistent entre les deux grands syndicats basques (ELA se considère mieux équipée pour faire des négociations collectives tandis que LAB insiste sur ses liens étroits avec les mouvements sociaux), ils se retrouvent souvent sur des positions communes et se distinguent régulièrement de leurs homologues espagnols, l'UGT et les CC.OO.

ELA et LAB reprochent aux grands syndicats espagnols leur manque de combativité, en particulier dans le contexte néolibéral et austéritaire imposé par l'État central depuis la crise économique et financière de 2008. Celle-ci a en effet durement frappé le Sud de l'Europe et ses conséquences sur les politiques publiques et le rapport travail-capital se font encore ressentir aujourd'hui. La crise a servi de prétexte à un retrait important de l'État social et à une réduction drastique des dépenses publiques tout en donnant le dessus au patronat dans les négociations avec les parties syndicales. Pour ELA et LAB, la réponse à ce nouveau contexte doit se trouver dans la mobilisation de leurs membres et l'exercice de leur rapport de force, notamment par le biais de la grève. Les syndicats basques souhaitent d'autant plus défendre leurs revendications que l'économie de leur territoire se porte mieux que la moyenne du reste de l'Espagne. Pourtant, le coût de la vie y est aussi plus élevé. Ils considèrent donc qu'il y a de l'espace pour aller en chercher plus auprès des employeurs.

La grève et le territoire

Une illustration éloquente de ces dynamiques a été la grève des travailleuses de H&M en 2021 [1]. La multinationale suédoise de la vente de vêtements avait alors annoncé un plan de mise à pied de plus de 1 000 postes à travers toute l'Espagne, incluant le Pays basque. Elle s'attaquait directement aux postes à temps complet en cherchant à les remplacer par des postes à temps partiel pour lesquels les accommodements travail-famille sont beaucoup plus difficiles à obtenir. Or, la vaste majorité de la main-d'œuvre des magasins de H&M est composée de femmes. Alors que l'UGT et les CC.OO. tentaient de négocier avec l'employeur une réduction du nombre de mises à pied, ELA les refusait en bloc, réfutant l'argument de H&M selon lequel les ventes en ligne ne justifiaient plus autant de main-d'œuvre qu'auparavant. Sur le plancher, les travailleuses indiquaient au contraire être constamment en besoin de plus de collègues, y compris pour gérer les ventes en ligne, pendant que les profits de l'entreprise s'envolaient. Elles décidèrent donc de déclencher une grève générale illimitée. La grève a duré un mois et demi et s'est soldée par une claire victoire des travailleuses basques : malgré l'entente signée au niveau national, H&M n'a procédé à aucune mise à pied au Pays basque.

Bien que le contexte soit différent, c'est un peu la même approche qui a caractérisé l'attitude des syndicats basques dans le secteur public. Dans la foulée de la crise de 2008, l'État central espagnol a imposé aux gouvernements des communautés autonomes un plafonnement des augmentations de salaire de leurs propres fonctions publiques. Autant dire que les négociations dans ces secteurs ne servaient plus à rien. La dernière convention collective entre le gouvernement basque et les syndicats représentant ses travailleur·euses date ainsi de… 2010 ! Afin de pousser leur employeur à reprendre les négociations et à se libérer de la contrainte salariale imposée par Madrid (l'actuel gouvernement espagnol, minoritaire, avait besoin de l'appui du parti au pouvoir au Pays basque pour se maintenir, donnant donc un levier de négociation important), ELA, LAB, mais aussi la plupart des sections basques des syndicats espagnols ont déclenché une série de grèves en 2023.

La grève en vient donc à représenter un trait distinctif du syndicalisme basque. Plus qu'un outil de dernier recours dans une négociation, elle est utilisée pour forcer l'ouverture d'un dialogue pour créer un espace de relations du travail distinct de celui que cherchent à imposer l'État central, les employeurs, ou même d'autres syndicats. À cette fin, les syndicats basques sont d'ailleurs parmi les seuls en Espagne à avoir mis en place des fonds de grève (appelés « caisse de solidarité ») financés à même les cotisations des membres et leur permettant de tenir dans le temps tout en envoyant un message clair au patronat [2].

Il s'agit bien là de la création d'un « territoire syndical » construit par les travailleur·euses elles et eux-mêmes, en dépit des contraintes néolibérales. À bien des égards, des parallèles peuvent être établis avec la trajectoire historique du syndicalisme québécois : une combativité assez unique par rapport à ses voisins, un engagement dans un projet de société distinct de celui de l'État central et un recours au rapport de force des travailleur·euses afin de construire des espaces de négociation tant dans le secteur public que dans le secteur privé. Autant dire que nous avons intérêt, des deux côtés de l'Atlantique, à suivre ce que les autres font, mais aussi à les appuyer et à s'inspirer mutuellement.

[1] Pour un récit détaillé de ce conflit, voir Gessamí Forner, La huelga de H&M, un espejo donde mirarse, Fundación Manu Robles-Arangiz, 2021. En ligne : mrafundazioa.eus/es/centro-de-documentacion/izan-ta-esan/la-huelga-de-h-m-un-espejo-donde-mirarse

[2] À ce sujet, voir Ignacio Messina et Jon Las Heras, « Union strategies in conflict : A comparative study of strike fund institutionalisation and infrastructural resources », British Journal of Industrial Relations, 2024. En ligne : onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/bjir.12824

La recherche pour la rédaction de cet article a été en partie permise par une subvention du ministère des Relations internationales et de la Francophonie dans le cadre de l'Accord de coopération Québec-Pays basque.

Illustration : Elisabeth Doyon

22 jours de grève

Marion Miller — 2026-02-24T21:48:42Z

Après une tentative de médiation et plusieurs séances à la table de négociation sans véritables avancées, les enseignantes et enseignants de la FAE – dont le contrat de travail était échu depuis avril 2023 – déclenchent une grève générale illimitée le 23 novembre 2023. L'objectif est de taille : améliorer les conditions de travail des profs, freiner la désertion en enseignement, et renverser la vapeur du recul des dernières années en éducation.

Les témoignages en rouge ont été partagés à 8 h le matin et à -14 degrés. Une nouvelle confiance et un remue-méninges collectif prennent forme.

23 novembre, 7 h du matin. Sylvie, Rana, Louise, Martine, Patricia, François, Guillaume et Salim se dirigent devant leur école et forment leur ligne de piquetage aux portes, fier·es, courageux·ses, fatigué·es, tanné·es, rempli·es d'espoir, uni·es.

Chacune et chacun croit ou espère que cette fois-ci sera la bonne. La grève illimitée est le combat qui mettra fin aux années d'austérité et qui marquera le retour des investissements et des signes d'amour pour nos écoles publiques. Chacune et chacun est prêt·e à un grand sacrifice sur son salaire pour y aller plus fort, pour « la gagner cette fois-ci ».

« Quand j'ai commencé ma carrière, ce n'était pas du tout comme ça. On avait plus d'élèves, mais moins de grands besoins, moins de paperasse à faire, moins de courriels, de rencontres. »

Ces courageux collègues resteront sur cette ligne de grève pendant 22 jours. La grève devient un rituel : on se lève à la même heure que lorsqu'on enseigne, mais au lieu de nos boîtes à lunch, nos piles de corrections et nos chemises à boutons, on enfile combines, pantalons de neige, deux couches de bas, de grosses mitaines de ski et la fameuse tuque rouge. Vingt-deux jours, de la fin novembre à la fin décembre, la partie la plus sombre de l'hiver. Vingt-deux jours qui ne seront jamais suffisants pour combattre 25 ans de reculs et de désinvestissements en éducation.

Qu'est-ce qui nous a fait tenir 22 jours ? Notre désespoir devant les élèves, que nos écoles trahissent chaque jour par manque de ressources. Notre espoir que les choses pourraient encore s'améliorer puisque les solutions sont connues. Le gouvernement n'aurait qu'à écouter nos idées.

Tous les jours de cette grève, je faisais la tournée des lignes avec des collègues. On apportait du matériel de mobilisation, du ravitaillement, des nouvelles et des encouragements aux 15 écoles sur notre circuit. Tous les jours, les profs nous le répétaient : « Pas question qu'on rentre avant d'avoir de vrais gains ». Si la possibilité d'un retour en classe avant les Fêtes diminuait, le moral, lui, ne flanchait pas : « Moi je n'accepterai pas n'importe quelle entente, et mes collègues non plus. »

« Je suis venue ici enseigner, dans ce pays dit développé, et on ne peut même pas offrir mieux que ça aux enfants ? »

« Dans le fond, c'est un choix »

Mais c'est lors de la cinquième semaine que le ton des discussions a vraiment changé sur les lignes. Jusque-là, beaucoup croyaient encore que ça se réglerait. Toutefois, face au mépris de la partie patronale, un discours nouveau émerge. On a eu cinq semaines pour mieux se connaître : collègues du sous-sol et du troisième étage, collègue de maternelle et spécialiste de musique, collègues plus expérimenté·es et à leurs débuts, collègues d'ici et d'ailleurs.

« C'est vrai que ça pourrait être mieux, que Legault pourrait bouger, nous rejoindre à n'importe quel moment. »

« Choisir », ce mot clé qui nous permet d'entrer dans une conversation nouvelle, qui nous libère, qui nous permet enfin d'explorer le contexte de la machine néolibérale derrière notre grève, notre travail, et notre quotidien dans le secteur public. Il a fallu ces cinq semaines dans le froid pour réaliser qu'on est toutes et tous dans notre droit, qu'on a raison d'en demander plus. Qu'on ne devrait plus se contenter d'écoles qui tombent en ruines. Que l'État peut faire mieux, peut choisir de faire mieux. Pour nous, les profs, et pour les enfants du Québec.

Ça nous aura pris 22 jours pour que ce genre de discours émerge sur les lignes.

Poursuivre l'éducation politique

Que pouvons-nous faire de plus, dans le mouvement syndical, pour entamer une relance, pour amorcer cette éducation politique, pour la propager dans chacune des instances et des actions afin qu'elle atteigne chaque membre de la base ? Nos syndicats ne devraient pas être juste des machines à griefs ou des pourvoyeurs de services aux membres. Où, à part dans nos syndicats, retrouve-t-on d'aussi importants espaces d'éducation politique dans notre société ?

« En fait, il montre à la jeunesse qu'il se fout de leur éducation, ça ne l'affecte même pas, les cinq semaines où il a laissé les enfants à la maison. »

La question se pose d'autant plus dans le secteur public, où les travailleur·euses subissent, dans leur travail quotidien, l'effritement du filet social et l'appauvrissement des familles. Comment poursuivre cette réflexion politique parmi les membres de la base dans chaque milieu de travail, au quotidien, et pas seulement avant une négociation de la convention collective ? Comment poursuivre cette éducation à long terme, pour faire de notre force syndicale le vecteur des changements politiques sur de multiples fronts ?

« Chez nous, on n'avait pas le choix, on faisait ce qu'on pouvait, mais je pensais que ce serait différent ici. »

Comment reproduire ce mouvement qui aura fait tenir debout les profs pendant 22 jours pour une meilleure école publique ? Par le biais d'un élargissement de notre rôle dans l'éducation politique, certes, mais aussi par un élargissement de nos liens avec la population.

L'appui des parents a été spectaculaire tout au long de cette grève, mais ce n'est pas grâce aux efforts très superficiels qui ont été faits de notre côté pour les rejoindre. Nous avons distribué tracts et rubans, mais n'avons pas fait d'appels plus larges à la mobilisation, et n'avons pas pris le temps d'écouter et d'impliquer les familles. Les parents et citoyen·nes, qui voient de leurs propres yeux les problèmes en éducation, ont fait preuve d'une extraordinaire solidarité par leurs propres moyens. Semaine après semaine, parents, grands-parents ou tuteur·rices nous apportaient du café, des beignes, des sandwichs, des chauffe-mains, des mots d'encouragement. Iels klaxonnaient pour nous aux quatre coins de la ville, nous arrêtaient à l'épicerie pour nous féliciter, nous envoyaient des courriels et des messages. Iels passaient nous voir sur les lignes avec les enfants pour nous saluer, et se déplaçaient même à nos manifestations au centre-ville.

« Dans le fond, c'est un choix. On choisit, au Québec, de ne pas s'offrir une école publique de qualité. »

Tout cela témoigne d'une énorme sympathie et d'une grande générosité de la part des familles de nos élèves. Mais il faudrait, à l'avenir, créer des espaces pour réellement impliquer les parents, pour mener cette lutte côte à côte et avec un ancrage dans les quartiers et communautés de nos écoles. Il y a un grand travail à faire pour arriver à cet élargissement de la lutte. Malheureusement, les 22 jours n'auront pas été suffisants pour obtenir les gains souhaités par les profs. Il nous faudra chaque parent et chaque citoyen·ne à nos côtés, pour demander, pour exiger un système d'éducation meilleur, à la hauteur des besoins des enfants, de nos attentes et de nos espoirs pour notre société.

Marion Miller est enseignante d'arts plastiques au secondaire et membre des comités de mobilisation de l'Alliance des professeures et professeurs de Montréal et de la Fédération autonome de l'enseignement.

Illustration : Ramon Vitesse

Négociations de 2023 : bilan et avenir du Front commun

Thomas Collombat — 2026-02-24T21:12:51Z

L'automne 2023 restera dans les annales de l'histoire syndicale québécoise. Les négociations du secteur public y ont pris une ampleur inégalée dans les dernières décennies. Au cœur de ces dynamiques, un cartel syndical représentant la vaste majorité des travailleur·euses de l'État : le Front commun. Revenons sur cette bibitte bien québécoise et réfléchissons à son avenir.

Rappelons tout d'abord ce qu'est le Front commun : un cartel intersyndical composé, pour ces dernières négociations, de la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ), de la Confédération des syndicats nationaux (CSN), de la Centrale des syndicats du Québec (CSQ) et de l'Alliance du personnel professionnel et technique de la santé et des services sociaux (APTS). Le Front commun est une conséquence logique du système de négociation centralisé du secteur public québécois mis en place à partir des années 1960. L'État imposant que les discussions sur les enjeux salariaux et de régime de retraite, notamment, aient lieu au niveau national plutôt que par établissement ou secteur, les organisations syndicales se sont ajustées en créant des coalitions leur permettant d'établir un meilleur rapport de force.

Le premier Front commun date ainsi de la deuxième grande ronde de négociations du secteur public, en 1971-1972, et s'est répété depuis à plusieurs reprises. À quelques occasions toutefois, en particulier dans les années 1980, les différentes centrales ont décidé de négocier chacune de leur côté. La composition du Front commun est aussi à géométrie variable. S'il a toujours compté la FTQ, la CSN et la CSQ, le Front commun s'est élargi, en particulier dans les années 2010, aux membres du défunt Secrétariat intersyndical des services publics (SISP) qui comptait, outre la CSQ, l'APTS, le Syndicat de la fonction publique du Québec (SFPQ), et même pendant un temps le Syndicat des professionnel·les du gouvernement du Québec (SPGQ) et la Fédération interprofessionnelle de la santé du Québec (FIQ). La configuration du Front commun de 2023 est donc unique, puisqu'elle comprend pour la première fois les trois centrales et l'APTS, mais pas les autres anciens membres du SISP. Par ailleurs, chaque organisation négocie séparément les enjeux non monétaires à des tables sectorielles, à de rares exceptions près (par exemple, les professeur·es de cégep de la CSN et de la CSQ, qui négocient à une table commune).

Contexte des négociations

Les négociations de 2023 se sont tenues dans un contexte particulier. Qualifié·es d'essentiel·les pendant la pandémie, les travailleur·euses du secteur public voulaient voir les remerciements se concrétiser en amélioration de leurs conditions de travail. L'inflation n'a fait que renforcer le besoin d'un rattrapage salarial avec le secteur privé, rattrapage dont l'urgence est mise en évidence depuis des années par les études de l'Institut de la statistique du Québec. Partout en Amérique du Nord et ailleurs, on constate une recrudescence des conflits de travail, donnant régulièrement lieu à des gains salariaux significatifs, comme dans les industries automobiles états-unienne et canadienne. Par ailleurs, les difficultés de recrutement et de rétention des employeurs du secteur public renforçaient d'autant plus l'argumentaire syndical en faveur d'une amélioration des conditions de travail.

Dans les faits, le Front commun était la locomotive des négociations de 2023. Ses syndicats représentaient près des trois quarts des effectifs de la santé et des services sociaux, presque 80 % de ceux du réseau de l'éducation, et la quasi-totalité des travailleur·euses du réseau collégial. Le rapport de force numérique ne compte toutefois pas pour grand-chose s'il n'est pas exercé. À ce titre, le Front commun a une histoire mouvementée. L'imposition des conditions de travail par décret en 2005 a marqué les esprits, ce qui a sans doute contribué à refroidir les ardeurs des dirigeant·es lors des négociations suivantes, lors desquelles pas ou très peu de journées de grève ont été utilisées. Cette frilosité n'a pas été sans entraîner de contestations à l'interne, menant par exemple à l'établissement de réseaux d'affinités cherchant à pousser les directions syndicales dans une direction plus combative, comme Lutte commune.

Cette fois-ci, le contexte politique et économique a permis aux syndicats du Front commun d'aller chercher des mandats de grève très forts dès le début de l'automne. L'impopularité croissante du gouvernement Legault, pris entre les fiascos de l'invitation des Kings de Los Angeles, du troisième lien de Québec et des cadeaux à Northvolt, a sans doute contribué à renforcer les convictions des syndiqué·es, mais aussi à les voir soutenu·es par une part significative de l'opinion publique, chose plutôt rare lors des rondes précédentes. Forts de ces mandats et de l'appui du public, les syndicats du Front commun font une première journée de grève le 6 novembre, qui donne lieu à la désignation d'un conciliateur, puis enchaînent avec trois journées supplémentaires, du 21 au 23 novembre. C'est à cette dernière date qu'ils sont rejoints par la FIQ et la Fédération autonome de l'enseignement (FAE), ce qui en fait l'une des plus grosses journées de grève de l'histoire du Québec, avec 570 000 employé·es de menant ainsi à l'une des plus longues grèves du secteur public que le Québec ait connues.

Les chiffres compilés par Statistique Canada sont éloquents : 2023 est l'année comptant le plus d'heures de travail perdues pour conflit de travail au Québec depuis au moins le début du siècle. Le Québec compte par ailleurs pour plus de 60 % des heures de travail perdues pour conflit de travail au Canada, et près de 80 % de celles des absences de moins d'une semaine. Le Front commun n'est certes pas le seul acteur de ces conflits, mais sa taille en fait un facteur déterminant. Faisant planer la possibilité d'une grève générale illimitée, le Front commun obtient une entente à la table centrale avant les Fêtes, qui sera suivie par des ententes aux tables sectorielles dans les semaines suivantes. Soumise aux membres en vertu des règles propres à chaque organisation (il n'y a pas de procédure d'adoption uniforme au sein du Front commun), l'entente centrale est adoptée avec des taux généralement plus élevés que les ententes sectorielles, illustrant ainsi que la question des conditions de travail est loin d'être réglée dans le secteur public.

Résultats des votes et perspectives syndicales

Les conditions et les résultats des votes au Front commun ont été moins controversés qu'au sein de la FAE, mais aucun syndicat ne devrait faire l'économie d'un bilan et d'un débat sur la démocratie et la vie syndicales dans le contexte des négociations du secteur public. La centralisation et l'unité ont incontestablement leurs avantages : elles permettent une uniformisation des conditions de travail et l'établissement d'un rapport de force rarement vu ailleurs en Amérique du Nord. Le simple fait que l'unité permette, dans une certaine mesure, de contourner les limites imposées par les lois sur les services essentiels (les enseignant·es faisant, par exemple, grève pour les travailleur·euses de la santé puisque leurs conditions salariales sont négociées à la même table) fait l'envie de bien des syndicats dans le reste du Canada.

Le défi en matière de démocratie syndicale est toutefois de taille. En éloignant ainsi le lieu de prise de décision des milieux de travail, on crée une distance en tension avec un modèle nord-américain favorisant l'échelon local. Les refus d'ententes de principe ont certes été plus nombreux ces derniers temps qu'auparavant (à l'image de celui de membres de la FIQ), mais ils présentent tout un défi dans le cadre de négociations centralisées. Chose certaine, ça n'est pas la réforme Dubé en santé et services sociaux qui risque d'arranger les choses. En forçant le regroupement de la représentation syndicale en six unités nationales, elle va conduire à la création de mégasyndicats et nuire à la pluralité syndicale typique du Québec. Le Front commun est certes un exercice de centralisation, mais il est volontaire et négocié. Figer la situation dans la loi comme l'impose le gouvernement Legault risque de créer des rivalités inutiles à court terme et de compliquer la vie syndicale à long terme. Souhaitons donc que les organisations puissent tabler sur la mobilisation exceptionnelle de l'automne 2023 afin de contourner ces nouvelles contraintes, raviver leurs instances et faire (re)vivre ce mouvement collectif et démocratique au-delà des périodes de « crunch » des négociations. Sans cela, l'avenir et l'unité du Front commun et de ses composantes resteront bien incertains.

Photo : André Querry

Secteur culturel : formes, limites et possibilités de l'action collective

Maxim Baru, Laurence D. Dubuc — 2026-02-24T21:08:19Z

Le secteur culturel subit actuellement une importante crise qui affecte autant les artistes que les travailleur·euses culturel·les, les organismes et les collectifs qui le composent. Reprise post-pandémique inégale, coupes budgétaires importantes chez les principaux bailleurs de fonds publics, exacerbation de la compétition entre individus et entre organisations pour accéder aux ressources, pénurie de main-d'œuvre, pressions inflationnistes…

L'étude des conditions de travail des artistes et de la main-d'œuvre culturelle révèle d'importantes formes de précarité au niveau de leurs revenus, qui demeurent largement inférieurs à ceux de la moyenne de la population active. La précarité se matérialise aussi par des barrières d'accès à un réel filet social ou le manque de reconnaissance professionnelle. Dans un tel contexte, il n'est pas surprenant d'observer une mobilisation accrue des artistes et des travailleur·euses culturel·les pour dénoncer les réponses gouvernementales à la crise, jugées insuffisantes ou inadéquates, et revendiquer des changements.

Dans les derniers mois, de nombreuses prises de parole ont circulé dans les médias, des manifestations ont eu lieu, ainsi que des initiatives de solidarité vis-à-vis d'autres mouvements sociaux. Parmi ces stratégies, la syndicalisation brille pourtant par son absence. Comment expliquer ce phénomène ?

La précarité n'est pas une fatalité

La précarité n'est pas subie passivement par les artistes et les travailleur·euses culturel·les qui la subissent. Iels déploient plutôt, sur une base continue, de nombreuses actions visant à leur permettre de persévérer dans des carrières qui partagent plusieurs similitudes : haut degré d'incertitude, particulièrement pour les personnes dont l'organisation du travail se fonde sur les projets, faibles salaires par rapport aux niveaux élevés de scolarité, accès inégal et limité à des régimes d'assurances et de retraite, etc. Contrairement aux représentations stéréotypées des artistes, qui les dépeignent comme des êtres hautement individualistes et solitaires, la plupart des stratégies mises en place revêtent au contraire une dimension collective.

Dans son étude sur les artistes montréalais·es en arts visuels en contexte de précarité du travail [1], Laurence Dubuc souligne la diversité de ces stratégies. Certains groupes cherchent à collaborer avec les pouvoirs publics dans le but de trouver des solutions durables à des enjeux particuliers, comme la gentrification et le manque d'espaces de travail abordables pour les artistes (comme le fait le Regroupement Pied Carré), alors que d'autres visent à unifier des professions culturelles hétérogènes dans le but de se donner une voix collective, un plan d'avenir et des outils pour mieux affronter la précarité (comme le Regroupement TRACE). Au niveau de la syndicalisation, Dubuc documente aussi le cas du défunt syndicat S'ATTAQ, affilié à Industrial Workers of the World (IWW), qui visait à syndiquer des travailleur·euses autonomes œuvrant dans différents secteurs. Le modèle de syndicalisation de S'ATTAQ différait du régime de rapports collectifs institué par la Loi sur le statut professionnel des artistes des arts visuels, du cinéma, du disque, de la littérature, des métiers d'art et de la scène. Ce dernier se caractérise par un régime de représentation et de négociation collective qui se déploie à l'échelle sectorielle et qui permet à un nombre significatif d'artistes qui travaillent à titre indépendant d'être couvert·es par des ententes collectives qui fixent des conditions minimales d'embauche.

La précarité du travail ne constitue pas une fatalité, mais bien le résultat d'un système de distribution arbitraire des ressources et des inégalités dans un temps et un espace donnés [2]. En critiquant les discours dominants sur la précarité, il demeure possible de rejeter une posture fataliste en explorant ou en (re)découvrant des actions qui la combattent et qui y résistent activement. La tenue de la Grande Manifestation pour les Arts #1 devant les bureaux du ministère de la Culture et des Communications du Québec le 18 avril 2024 constitue un autre témoignage de l'engagement des artistes et des travailleur·euses culturel·les sur le plan politique.

Qu'en est-il dans le secteur culturel ?

Dans le secteur culturel québécois, où une majorité de travailleur·euses sont salarié·es, on observe aussi un faible taux de syndicalisation malgré d'importants niveaux de précarité. Bien sûr, le travail culturel recouvre une variété de professions et de domaines : création et production artistique, technique et opérationnel, collecte et préservation du patrimoine, gestion de la culture, etc. Les conditions de travail varient aussi en fonction d'autres facteurs tels que la taille de l'organisation, son budget, ses sources de financement, le poste en question, etc.

Même si les revenus tirés d'un emploi culturel demeurent en moyenne plus élevés que ceux qui découlent de l'exercice d'une pratique artistique, l'étude des salaires dans les organismes culturels québécois réalisée par Compétence Culture en 2019 montre qu'une part significative des postes classiques (4 sur 11) sont associés à un salaire horaire qui oscille entre 20 et 25 $ [3]. Ceci est préoccupant considérant que l'Institut de recherche et d'informations socioéconomiques (IRIS) a établi le revenu horaire viable pour le Québec à 20 $ de l'heure en 2023 [4]. Autrement dit, une part significative de postes dans les organismes culturels du Québec permettent à peine aux personnes qui les occupent de vivre une vie exempte de stress financier. La même étude de Compétence Culture révèle également des lacunes importantes relatives aux protections conférées par le travail culturel, et notamment au niveau de l'accès des travailleur·euses à un régime d'assurances collectives et à un régime de retraite. Encore une fois, le faible taux de syndicalisation intrigue et interpelle.

Limites et possibilités de la syndicalisation

Plusieurs facteurs peuvent expliquer pourquoi la communauté culturelle priorise souvent des stratégies de luttes plus éphémères, spontanées ou horizontales plutôt que des tactiques institutionnalisées comme la syndicalisation. Outre le manque d'éducation en matière de droits au travail, l'organisation du secteur fait souvent paraître la syndicalisation comme un outil contre-productif. Les structures artistiques et culturelles, elles-mêmes souvent largement financées par l'État et donc également victimes de la précarisation ambiante, sont régulièrement perçues comme des partenaires plutôt que des employeurs. Au sein des nombreux OBNL qui composent l'écosystème culturel, l'usage de tactiques syndicales classiques comme la grève n'est pas toujours susceptible d'avoir le même impact qu'au sein de structures tournées vers l'accumulation de profits.

Si la syndicalisation peut paraître, aux yeux des artistes et des travailleur·euses culturel·les, comme une stratégie peu attrayante, voire hors de leur portée, il demeure que des gains significatifs en matière de droits au travail pourraient être acquis dans de plus grosses organisations ou entreprises culturelles par la syndicalisation. Cependant, des obstacles au niveau de la capacité et de la volonté des syndicats d'organiser efficacement le travail culturel persistent. Au-delà de l'absence potentielle de volonté politique et financière des syndicats à s'engager dans une telle démarche, le fait que ceux-ci déploient généralement leurs actions de manière décentralisée et non coordonnée à travers les établissements constitue une limite importante à l'amélioration des conditions de travail d'un point de vue structurel. La compétition entre syndicats nuit également à leur collaboration. Cette approche devra changer pour que de véritables gains collectifs soient envisageables dans le futur.

[1] Laurence D. Dubuc, L'action stratégique des artistes en arts visuels et de leurs collectifs en contexte de précarité du travail : Quel(s) rôle(s) pour les centres d'artistes autogérés situés à Montréal ?, thèse de doctorat, École de relations industrielles, Université de Montréal, 2022.

[2] Isabell Lorey, State of Insecurity : Government of the Precarious, Londres, Verso, 2015.

[3] Compétence Culture, « Étude sur la rémunération des travailleurs culturels au sein des organismes artistiques et culturels québécois », 2019. En ligne : competenceculture.ca/wp-content/uploads/sites/2/2020/01/fc3e2bb03cf7aeb_file.pdf

[4] Louis Gagné, « Au Québec, gagner moins de 20 $ de l'heure condamne à rester pauvre ». En ligne : ici.radio-canada.ca/nouvelle/1976149/etude-revenu-viable-quebec-2023-iris-inflation-hausse-prix-salaire-minimum-pauvrete

Laurence D. Dubuc est chercheure associée au Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT-Université de Montréal) ; Maxim Baru est syndicaliste.

Photos : Arts Manif du 18 avril 2024 (Selena Phillips-Boyle)

Une vie entre sociologie et syndicalisme

Thomas Collombat, Mona-Josée Gagnon — 2025-12-27T20:05:07Z

Première femme embauchée comme conseillère syndicale à la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ), Mona-Josée Gagnon deviendra vingt ans plus tard professeure d'université et l'une des principales théoriciennes du mouvement syndical québécois [1]. Retour sur ce parcours professionnel et engagé peu commun. Propos recueillis par Thomas Collombat

À Bâbord ! : Votre parcours professionnel est relativement atypique. Comment avez-vous débuté votre carrière de chercheure à la FTQ ?

Mona-Josée Gagnon : J'ai en effet alterné entre deux mondes : le mouvement syndical et l'université. Après un bac en sociologie et une maîtrise en relations industrielles, au début des années 1970, je tenais absolument à travailler pour une organisation syndicale, et plus précisément pour la FTQ. Elle était pour moi l'héritière de la grandeur du syndicalisme nord-américain. Je voulais être dans une organisation qui rendait de vrais services aux ouvriers, qui faisait une différence dans leur quotidien.

À force de solliciter Fernand Daoust, le secrétaire-général de l'époque, celui-ci m'a confié un contrat de recherche sur le projet d'ouverture de l'aéroport de Mirabel. J'ai tout de suite vu la FTQ comme une mine sociologique qui pouvait me donner un accès exceptionnel au terrain. Le weekend après la sortie du mémoire, la centrale m'offrit d'entrer à mi-temps au Service de la recherche. Je devenais la première femme embauchée comme conseillère syndicale à la FTQ et j'allais le rester pour une décennie. La FTQ était à l'image des autres milieux de travail, et elle n'était donc pas épargnée par le machisme. La carence de représentation féminine était généralisée à la FTQ. On comptait seulement 3% de permanentes dans les syndicats affiliés, essentiellement dans le domaine de la confection. Au début des années 70, j'ai organisé la première rencontre qui était exclusivement consacrée aux femmes impliquées à la FTQ. C'est sur cette base que nous avons développé le Comité de la condition féminine, un modèle qui se répandrait par la suite dans de nombreuses organisations.

ÀB ! : La langue française est un autre dossier sur lequel vous avez beaucoup travaillé.

M.-J. G. : En effet, j'étais stupéfaite de voir le nombre de responsables syndicaux élus simplement parce qu'ils étaient les seuls à savoir parler anglais. La négociation, la convention, les griefs… Tout pouvait se faire en anglais même dans des milieux de travail très majoritairement francophones. C'est ce contact avec le terrain qui m'a permis de rédiger le mémoire de la FTQ à la Commission d'enquête sur la situation de la langue française et des droits linguistiques au Québec (dite « Commission Gendron », en 1972) et d'avancer pour la première fois la proposition des comités de francisation dans les milieux de travail. Je siégerai d'ailleurs plus tard au Conseil de la langue française, de 1984 à 1987, une des rares occasions qui m'ait été donnée de représenter la FTQ.

ÀB ! : Comment expliquez-vous que malgré votre rôle central dans l'élaboration des politiques et positions de la centrale, vous n'ayez pas été plus sollicitée pour la représenter ?

M.-J. G. : Honnêtement, je pense que cela est dû à un mélange de misogynie et d'anti-intellectualisme, sur lesquels j'ai d'ailleurs écrit. Pendant longtemps, la légitimité des dirigeants syndicaux se construisait sur leur provenance et leur rapport aux milieux de travail. Ce n'est pas un problème en soi, mais cela devient problématique lorsque ce besoin de légitimité se transforme en mépris des intellectuel·les, voire en caricature de ce que les ouvriers seraient capables de comprendre.

ÀB ! : Comment s'est déroulé votre passage à l'université comme professeure ?

M.-J. G. : J'ai fait une thèse en sociologie car j'avais envie de réfléchir à ce que l'on appelait à l'époque « la concertation » et à tout ce que cela impliquait pour les rapports entre l'État et le mouvement syndical. Je trouvais que nous perdions énormément de temps à participer à de multiples instances qui ne donnaient pas toujours grand-chose et j'avais d'ailleurs rédigé la politique de la FTQ à cet égard, que j'avais baptisée la « présence réelle ».

Lorsqu'en 1989 je postule à l'Université de Montréal comme professeure en sociologie, on fait évaluer mon dossier « atypique » par un expert externe qui considère que j'ai un niveau d'agrégée. Pourtant, sous pression de la direction de l'université, on m'embauche comme professeure adjointe (le rang inférieur à agrégée). Si j'ai connu l'anti-intellectualisme du milieu syndical, j'ai aussi expérimenté l'inverse dans le milieu universitaire, où plusieurs méprisaient les personnes provenant des « milieux de pratique ».

Entre 1994 et 1996, je suis rappelée par la FTQ pour diriger le Service de la recherche. Mais des désaccords avec la direction de la FTQ de l'époque (sans doute dû à l'anti-intellectualisme et aux conceptions de la façon dont la centrale devait être représentée dans le débat public) font en sorte que je retourne finalement à l'UdeM. Là, c'est en devenant directrice des études supérieures que je retrouve une motivation. J'ai adoré aider des étudiant·es à définir leur projet, à structurer leur pensée, en particulier celles et ceux sans référence familiale scolarisée.

ÀB ! : Au final, quelles réflexions vous inspire cette carrière à la frontière entre ces deux mondes ?

M.-J. G. : Je persiste à penser qu'une approche sérieuse du syndicalisme doit être dialectique. J'ai toujours été beaucoup inspirée par des penseurs comme Richard Hyman ou Claus Offe qui montrent que, dans le capitalisme, le mouvement syndical occupe une position tout à fait singulière qui le conduit à la fois à combattre le système et les inégalités qu'il génère, mais aussi à le maintenir en vie en négociant des ententes à plus court terme. Ces contradictions sont fondamentales et elles existent dans toutes les organisations, ce qui m'a toujours fait me méfier des étiquettes un peu simplificatrices, que l'on parle de « syndicalisme d'affaires » ou de « syndicalisme de combat ». C'est ce que j'entendais lorsque j'ai écrit que « tout ce que les syndicats font – et ne font pas – est bel et bien de l'ordre du politique » [2]. Le syndicalisme, quel qu'il soit et quelle que soit la façon dont il se fait, touche aux rapports de pouvoir dans les milieux de travail et dans la société. Il doit à la fois construire une identité collective et la défendre, tout en évitant les écueils de la bureaucratisation et de la cooptation. Il n'y pas d'organisation parfaite et la recherche de cet équilibre dépend de nombreux facteurs, internes comme externes. À cet égard, la recherche peut être engagée, mais elle se doit de rester critique et d'éviter les œillères organisationnelles ou idéologiques.

La meilleure façon de s'en prévenir est incontestablement le rapport au terrain. Je retiens de ma carrière l'extraordinaire accès privilégié aux milieux de travail que m'a donné mon statut de chercheure syndicale. Visiter une entreprise par le biais de son syndicat, ce n'est pas la même chose que quand on est invitée par les ressources humaines. Et cela permet d'établir un rapport direct avec les travailleurs et travailleuses qui critiqueront même parfois leur propre organisation ! C'est cette éthique et cette approche que j'ai essayé d'emporter avec moi à l'université et de communiquer à mes étudiant·es. Afin que la recherche sur le syndicalisme dépasse la simple analyse des discours officiels (toujours partiels voire biaisés, car stratégiques) et s'enracine au contraire dans la réalité des milieux de travail, leur dureté, leurs injustices, mais aussi leur noblesse et leurs solidarités.

[1] Voir notamment Mona-Josée Gagnon, « Les intellectuels critiques et le mouvement ouvrier au Québec : fractures et destin parallèle », Cahiers de recherche sociologique, no. 34, 2000, p. 145-176 et Mona-Josée Gagnon, « Les femmes dans le mouvement syndical québécois » dans Marie Lavigne et Yolande Pinard (dir.), Les femmes dans la société québécoise. Aspects historiques, Montréal, Les éditions du Boréal Express, 1977, p. 145-168.

[2] Mona-Josée Gagnon, « Syndicalisme et classe ouvrière. Histoire et évolution d'un malentendu », Lien social et politiques, no. 49, 2003, p. 15-33.

Illustration : Anne-Laure Jean

POUR EN SAVOIR PLUS

Mona-Josée Gagnon, Le syndicalisme : état des lieux et enjeux, Québec, Institut québécois de recherche sur la culture, 1994. En ligne : classiques.uqac.ca/contemporains/gagnon_mona_josee/syndicalisme_etat_enjeux/syndicalisme_etat_enjeux.html

Mona-Josée Gagnon, Le travail : une mutation en forme de paradoxes, Québec, Institut québécois de recherche sur la culture, 1996.

Pour l'autogestion au travail !

Valérie Beauchamp, Isabelle Bouchard, Samuel Raymond — 2025-11-30T16:19:40Z

La hiérarchie et les relations autoritaires sont trop souvent considérées comme l'ADN de l'univers du marché du travail et, à notre avis, elles sont trop peu questionnées. Elles apparaissent comme l'ordre naturel des choses.

Or, les nombreuses expériences d'organisations horizontales qui ont émergé à travers notre histoire démontrent que la suppression des rapports hiérarchiques au travail permet de favoriser le bien-être et la dignité par l'engagement et la participation collective. Dès lors, rester enfermé·e dans ce cadre d'organisation hiérarchique du travail conduit à la négation de toute la créativité dont sont capables les travailleur·euses pour instaurer de nouvelles formes de relations sociales. Puisque le travail occupe une grande partie de notre vie, remettre en question les rapports hiérarchiques et de pouvoir qui sont au cœur du système de production de la valeur nous apparaît comme un angle radical pour un changement social structurel et culturel.

L'autogestion en milieu de travail sera définie ici comme une structure dans laquelle tous·tes les membres impliqué·es participent directement à la prise de décision pour l'ensemble des sphères d'une organisation, sans intermédiaire. Quels rapports cette forme d'organisation entretient-elle avec le concept de démocratie ? Quels sont les défis concrets de l'autogestion au quotidien ? Les expériences présentées ici pourront, nous l'espérons, alimenter ces réflexions. À travers ce mini-dossier, une ligne du temps, conçue avec la participation d'Archives révolutionnaires, met aussi en lumière quelques expériences québécoises d'autogestion en milieu de travail.

Mini-dossier coordonné par Valérie Beauchamp, Isabelle Bouchard et Samuel Raymond

Avec des contributions de Valérie Beauchamp, Paolo Miriello, Vincent Roy, Carole Yerochewski

Autogestion démocratique pour tous... et toutes

Carole Yerochewski — 2025-11-30T16:15:17Z

Depuis le 19e siècle en Europe, la coopérative et l'autogestion sont devenues le support d'une réflexion utopique de transformation démocratique du travail et de la société.

Ce mouvement a fait naître et renaître des projets et des pratiques, car, sous la poussée de différents mouvements sociaux, ce que peut être une société démocratique évolue : l'autogestion et le concept de société autogérée doivent désormais prendre en compte des enjeux politiques comme la redéfinition des rapports humains avec l'environnement et l'émancipation des rapports sociaux de sexe et race. En fait, ces enjeux sont profondément interdépendants, ce qui exclut d'emblée de n'avoir qu'une réflexion macroéconomique ou sociale, portant sur des systèmes de planification autogérés, sans l'articuler à sa mise en œuvre micro et mezzo. Partir de pratiques transformatrices concrètes menées par des communautés locales ou des villes peut être plus fructueux que de commencer par élaborer une vision globale en apparence séduisante, car visant explicitement les institutions et le pouvoir capitaliste, mais laissant dans un angle mort la façon dont se reproduisent les rapports sociaux de domination et d'exploitation [1].

Rapports de production capitalistes

Il est possible de tirer des enseignements des expériences récentes d'économie solidaire ou populaire, en particulier de celles qui se déroulent dans les pays du Sud, notamment au Brésil dans les années 1990 et 2000 et début 2010, où ce sont des populations pauvres et des communautés traditionnelles ou autochtones qui sont aussi impliquées. Leur participation directe fait tout d'abord ressortir que l'autogestion à l'échelle d'une coopérative ne règle pas l'enjeu de l'hétéronomie du travail.

Croire qu'un projet militant d'autogestion suffit à transformer le rapport au travail quand la coopérative continue d'être prise dans des logiques productivistes qui conduisent à, ou reproduisent la hiérarchisation des tâches, c'est faire l'impasse sur la reproduction des rapports sociaux de domination et d'exploitation. La tenue régulière d'assemblées générales, accompagnées de techniques participatives en petits groupes, préparatoires ou parallèles, ne peut favoriser la démocratie directe indépendamment de la possibilité donnée à chacun et chacune de se projeter individuellement et collectivement, et donc de participer à la définition de l'objectif. À l'échelle d'une entreprise, la gouvernance autogestionnaire est prise en tenaille entre la volonté de démocratiser et la nécessité de s'adapter aux contraintes de la productivité capitaliste. L'autogestion réduite à l'idée d'une propriété collective – ou d'une socialisation des moyens de production – ne suffit pas à produire un lieu où chacun et chacune se reconnaît dans l'objectif poursuivi et ose prendre la parole.

S'autogérer pour produire quoi ?

Dans son ouvrage sur le travail démocratique, Alexis Cukier souligne à escient l'importance de relier la démocratisation du travail à une réflexion sur la finalité du travail et une démocratisation des choix de production. La dissociation traditionnelle entre travail et citoyenneté, que ne comble pas la citoyenneté industrielle, qui laisse les choix économiques aux mains des capitalistes, est l'une des principales sources d'un rapport hétéronome au travail.

S'il suffisait pour démocratiser le travail de réduire le temps qui lui est consacré ou d'améliorer les revenus, ce que sont parvenues à faire des coopératives brésiliennes, le livre de Julia Posca au titre explicite (Travailler moins ne suffit pas) n'aurait pas connu cet engouement. Le contrôle démocratique, autogéré, de l'activité de travail, ne peut se développer qu'en interdépendance avec le contrôle des choix de production, c'est-à-dire de l'économie, par le moyen d'institutions dont il faut débattre parallèlement.

On ne peut oublier que nous vivons dans un monde qui tient quasiment pour acquise la séparation entre la sphère dite de production de celle dite de reproduction sociale. Or, cette séparation est totalement arbitraire, comme on le sait, puisqu'il suffit que des activités de la sphère de reproduction sociale soient vendues et comptabilisées dans le PIB, comme la confection de vêtements, pour basculer dans celle de la production [2].

En outre, cette séparation entre des activités qui seraient du travail et d'autres qui n'en seraient pas, qui se classeraient dans des occupations militantes, citoyennes, bénévoles, comme si l'on n'utilisait pas la même « force de travail » pour débattre, faire des affiches, etc., est en elle-même discutable : elle induit une hiérarchisation entre les différents travaux, selon qu'ils contribuent ou pas, dans une logique capitaliste, à augmenter la valeur d'échange. C'est ainsi que l'on voit depuis une quarantaine d'années se multiplier les fonctions de marketing, d'analyste financier, de contrôle de gestion. Or, leur valeur d'usage, si elle n'est pas nulle dans une logique d'accumulation, a du mal à rivaliser avec celle accordée à un logement salubre ou à une nourriture biologique. Mais les activités qui ont une valeur d'usage irremplaçable, ou « essentielle », comme celles de prendre soin, d'un·e enfant, d'un·e aîné·e, de sa communauté de proximité (géographique, éthique, etc.) sont dévalorisées, atténuant ainsi et même masquant le processus d'appropriation du travail au fondement des divisions sociales ainsi que sexuées et racisées du travail.

Travail et citoyenneté

En adoptant ainsi une perspective féministe matérialiste, on fait ressortir la centralité du travail – de tous les types d'activités et pas seulement du travail marchand – comme activité humaine de production du monde. Comme le souligne Alexis Cukier, le travail n'a pas qu'une fonction économique, mais aussi une fonction politique, celle de produire et reproduire les rapports sociaux de domination et d'exploitation, mais aussi potentiellement de les transformer. L'autogestion participe d'une démarche politique qui doit donc se préoccuper non seulement de produire, mais aussi de « savoir quoi produire, pour qui et comment » c'est-à-dire selon quelles divisions du travail, comme le résumait un syndicaliste brésilien de la CUT [3], frappé par la radicalité d'expériences emmenées par des femmes et des communautés autochtones.

La remise en cause des divisions hiérarchisées, sexuées et racisées du travail conduit à redonner de la valeur à des activités essentielles pour le « vivre ensemble ». C'est aussi à cette condition que l'autogestion du travail et des choix de production peut réconcilier travail et citoyenneté : en donnant une voix collective, en représentant celles et ceux, femmes, personnes pauvres, immigrantes et migrantes, racisées, qui sont susceptibles, en raison de leur position dans les rapports sociaux, de faire émerger de nouvelles cosmogonies où le « prendre soin », de soi, des autres, du vivant, de la planète, sera au fondement du « vivre ensemble ».

[1] Pour un aperçu de ces débats et enjeux, voir Audrey Laurin-Lamothe, Frédéric Legault, Simon Tremblay-Pepin, Construire l'économie postcapitaliste, Lux, 2023.

[2] Voir notamment sur ce sujet Christine Delphy, L'ennemi principal : 1. Économie politique du patriarcat, Paris, Syllepse, 2013 [1998].

[3] Central Única dos Trabalhadores (Centrale unique des travailleurs), principale confédération syndicale au Brésil, dont vient l'actuel président Lula.

Carole Yerochewski est sociologue.

Milieu communautaire : pas besoin de patron !

Valérie Beauchamp — 2025-11-30T16:07:17Z

Nous avons interrogé sept personnes travaillant dans des milieux autogérés pour documenter leurs expériences dans ce mode de fonctionnement. Tous et toutes sont issu·es du communautaire, l'un des milieux de travail comptant le plus d'expériences en autogestion au Québec. Pendant les entrevues, il a été marquant de réaliser la similitude des discours que les personnes portent sur leurs expériences d'autogestion en milieu de travail. Il se dégage de ce processus que malgré les différences dans les façons d'appliquer les principes autogestionnaires, les constats qui en ressortent pour les travailleurs et travailleuses sont en tous points semblables.

Pour l'ensemble des personnes interrogées, le principal avantage de l'autogestion est le plus grand contrôle sur ses conditions de travail comparativement aux structures hiérarchiques. Puisque tous et toutes sont amené·es à se prononcer sur l'ensemble des facettes du milieu, chaque élément qui compose le fonctionnement de l'organisme est compris et intégré. « Même si c'est “quelqu'un” qui me donne des tâches dans le sens que c'est le collectif qui me donne des tâches, quand c'est mon équipe qui me donne des tâches, ben je les comprends et je comprends pourquoi il faut les faire et pourquoi c'est moi qui dois les faire. Les tâches, elles ont du sens parce que je les ai analysées et je les ai acceptées. » Ainsi, l'autogestion permet de produire un sens collectif puisque chaque personne participe à l'ensemble des processus décisionnels. Un travailleur nous donnait l'exemple d'une discussion en équipe pour se doter de balises claires encadrant le travail à distance. Dans ce cas, que l'ensemble des personnes participent à la discussion « […] est un avantage parce que même la personne qui fait du télétravail décide aussi des paramètres à mettre en place. » Cela revient donc à avoir un pouvoir réel et concret sur la réalisation des tâches et sur la structuration des services dans l'organisme. De plus, c'est à l'équipe que revient la responsabilité de produire un contrat de travail qui respecte les limites financières de l'organisme. Lorsque les salaires ne sont pas imposés par un·e supérieur·e, mais discutés collectivement, les choix à faire pour la santé financière de l'organisme apparaissent légitimes.

Pour les travailleurs et les travailleuses, le fonctionnement en autogestion entraîne aussi un fort sentiment de liberté, une plus grande ouverture à leurs idées ainsi qu'une reconnaissance concrète de leur apport à l'organisme. De plus, la prise en charge collective du bien-être des travailleurs et travailleuses crée des relations différentes dans l'équipe de travail où l'entraide prend une place centrale. Tous et toutes dans l'équipe de travail sont responsables de l'équilibre entre ses besoins individuels et ceux des autres. De plus, le fait que tous et toutes participent aux mêmes tâches et ont exactement les mêmes conditions de travail entraîne une présomption d'égalité qui renforce ce sentiment de camaraderie.

« RH » : le défi de l'autogestion

Cette égalité entre toutes les personnes composant l'équipe de travail représente toutefois un idéal plutôt qu'une réalité concrète, puisque l'émergence de relations de pouvoir informelles ne peut être complètement évitée, malgré des mécanismes propres à en limiter les effets négatifs. Ce pouvoir a été défini en entrevue comme la différence entre les individus dans leur capacité à influencer les directions prises par l'organisme. Pour dépasser cela, il est primordial que les mécanismes de prises de décisions soient clairs et appliqués rigoureusement pour assurer cette présomption d'égalité. Pour qu'un organisme fonctionne de façon efficiente en autogestion, l'ensemble des membres de l'équipe de travail doivent partager la même compréhension de quelle instance a la responsabilité de quelle décision. Par ailleurs, avoir des structures décisionnelles claires n'est pas garant d'une atténuation des relations de pouvoir lorsqu'il faut les vivre au quotidien. Bien souvent, les mécanismes ont été réfléchis et explicités par écrit dans des documents, mais les équipes de travail doivent constamment rester alertes pour faire vivre ces façons de prendre des décisions collectives : « L'application dans le quotidien de ce que ça veut dire vraiment, ça peut être plus complexe. On peut théoriquement transmettre les structures, les valeurs, les fonctionnements, mais après ça, devant une situation, concrètement, à qui je demande, à quelle instance j'adresse la situation ou la difficulté ? Ce n'est pas juste théorique, des structures, elles se vivent. » Le défi de signaler les difficultés à l'instance appropriée peut causer des tensions dans les équipes de travail.

La façon de composer avec ces tensions dépend des structures mises en place, mais demeure un des principaux défis de l'autogestion, particulièrement en ce qui concerne la capacité à porter un regard critique sur le travail effectué par ses pair·es et à en discuter ouvertement en équipe. Dans les structures autogérées, il n'existe pas de poste dont c'est la responsabilité officielle de surveiller la façon dont est réalisé le travail. Cette responsabilité est partagée par chacune des personnes qui composent l'équipe de travail et doit être appliquée avec rigueur pour le bon fonctionnement de l'organisme. Cela est vu comme une difficulté particulière à l'autogestion, principalement à cause de la présomption d'égalité entre les membres de l'équipe. Les personnes interrogées nomment ne pas vouloir endosser ce rôle de discipline associé à une coordination générale, bien que tous et toutes s'entendent pour reconnaître que la surveillance de l'exécution des tâches est essentielle au bon fonctionnement de l'organisme. Le défi est donc de savoir quand, où et comment adresser les tensions qui résultent de l'exécution des tâches. Quand ces mécanismes existent et qu'ils sont opérationnels, il est de la responsabilité des individus de nommer explicitement ce qui pose problème. Cela demande donc aux travailleurs et travailleuses de grandes compétences en communication, particulièrement la capacité à émettre des critiques constructives et à en recevoir. Par contre, si ces mécanismes sont absents du milieu de travail ou s'ils ne sont pas utilisés correctement, il est de la responsabilité de l'organisme de trouver des façons d'intégrer la gestion de l'exécution des tâches dans son fonctionnement.

Mise en commun des expériences

Il nous apparaît que peu d'outils concrets sont partagés par les milieux pour pallier les difficultés qu'entraîne l'autogestion en milieu de travail. Il n'existe pas de lieu pour comparer les expériences d'autogestion avec d'autres qui fonctionnent de la même façon, en ce qui a trait au milieu communautaire à tout le moins. Dès lors, les défis vécus apparaissent comme propres au milieu et non comme des défis communs partagés par l'ensemble des personnes. Il y a donc un besoin au Québec de se regrouper entre organismes qui fonctionnent en autogestion pour réfléchir collectivement aux défis posés par ce type de gestion.

Propositions pour une autogestion viable

Paolo Miriello — 2025-11-30T16:02:47Z

Il n'y a pas de recette unique pour l'autogestion, mais il y a certaines réalités qui reviennent souvent d'une entreprise à l'autre. À mes yeux, il importe de s'inspirer des « bonnes pratiques » et des échecs des autres, sans faire l'économie des débats à leur sujet. Voici donc quelques propositions qui, j'espère, aideront à situer quelques-unes des pratiques concrètes pour alimenter des débats constructifs.

Prendre la mesure du sale boulot

De façon presque intuitive, lorsqu'on imagine une entreprise sans patron·nes, notre premier réflexe est de poser la question suivante : qui fera le sale boulot ? En l'absence d'une structure hiérarchique traditionnelle, il est tout à fait légitime de craindre que personne ne veuille assumer les tâches les plus désagréables en entreprise. La question du sale boulot n'est pas une mince affaire ; c'est pratiquement une question civilisationnelle ! Le management contemporain y répond en établissant des relations de pouvoir fondées entre autres sur le salariat, mais comme l'autogestion refuse ce fonctionnement, cela peut longtemps nous tracasser.

Reconnaître cet enjeu et son ampleur est primordial. Il faut aussi savoir reconnaître les dynamiques qui l'aggravent : par exemple, on se retrouve parfois avec une minorité de collègues qui compensent les manquements d'une autre minorité. La minorité responsable met les bouchées doubles, et éventuellement, la minorité irresponsable s'y habitue : elle n'aura alors aucun incitatif à se discipliner, car le travail est accompli par les autres. On aura alors l'impression que tout fonctionne comme prévu, mais en réalité, l'inévitable sentiment d'iniquité risque de dégénérer en conflits interpersonnels. S'il n'est pas toujours réaliste de s'assurer que chaque personne contribue de façon égale à toutes les tâches, il faut toutefois reconnaître ce travail et les personnes qui l'accomplissent. Il faut également s'assurer de leur accorder l'opportunité d'être entendues et d'avoir le contrôle sur leur travail.

Privilégier la confrontation préventive

En contexte autogéré, les gens ne veulent généralement pas jouer aux patron·nes, et ce, pour deux raisons : d'abord parce que les patron·nes ne sont pas apprécié·es, mais aussi parce que les patron·nes sont responsables du travail des autres. On aimerait que chaque personne soit autonome vis-à-vis de ses tâches et que l'on puisse ainsi se concentrer sur les nôtres. Malheureusement, il y a toujours des écarts entre les attentes et le travail accompli. L'entreprise autogérée n'a pas de patron·nes désigné·es pour régler ces écarts, mais ceux-ci doivent être adressés. L'autogestion doit donc favoriser la confrontation préventive : il faut savoir confronter les individus qui ne répondent pas aux attentes. J'insiste sur l'idée de confronter les individus parce qu'il est souvent tentant de lancer des appels vagues à la discipline sans nommer de noms : on peut alors s'exprimer pour le bien de l'entreprise sans avoir le sentiment « d'attaquer » qui que ce soit. Cette pratique se veut préventive, car il est mieux d'ébranler légèrement des collègues que de laisser les manquements générer du ressentiment qui finira tôt ou tard par exploser. Évidemment, cette confrontation se doit d'être bienveillante et de ne pas prendre la forme d'une punition.

Une approche préventive de confrontation établit des procédures pour recevoir et traiter les plaintes. Les réunions ne sont pas toujours le meilleur espace pour ce faire, car certaines personnes auront plus de difficulté à émettre ou à entendre des plaintes dans un contexte de groupe : il pourrait s'avérer plus propice de nommer des personnes responsables pour recevoir les plaintes et confronter les individus concernés en privé. Cela dit, cette responsabilité peut devenir une source de pouvoir indue, donc il faut être prudent·e lorsqu'on choisit de « privatiser » ces démarches. Les procédures peuvent également prévoir une « escalade » des mesures dans le cas de fautes récurrentes, mais il faut aussi être patient·e.

Affirmer les formes d'autorité légitimes

Le choix de l'autogestion est historiquement inspiré d'un rejet de l'autorité des patron·nes, jugée illégitime. Cela ne veut pas dire qu'il n'existe aucune forme d'autorité légitime en entreprise, ou que l'avis de chaque personne soit valable en toute circonstance. Il y a des moments où chaque voix doit être traitée de façon égale, et d'autres où il faut reconnaître l'autorité de nos collègues. Ici, j'entends l'autorité comme une capacité de s'imposer, de se faire respecter et écouter au-delà des autres par rapport à un sujet précis, et non comme un pouvoir total et incontestable.

Mary Parker Follett, théoricienne du management participatif, revendiquait une autorité fondée sur la base des compétences. Souvent, cette forme d'autorité est reconnue naturellement : pensons à une réunion sur les états financiers où ce sont les comptables qui ont le dernier mot sur la manière de comptabiliser les revenus et les dépenses. Il y a certaines choses, comme les normes comptables, que l'on ne soumet pas à un vote. L'autorité peut également découler du travail accompli. La notion d'autorité peut protéger les personnes qui connaissent mieux la réalité de leur travail contre l'ingérence individuelle ou contre l'influence excessive de collègues habiles pour mobiliser la majorité. Cela dit, ces personnes n'ont pas toujours raison, et ne devraient pas agir de façon totalement indépendante. Les responsabilités sont accordées collectivement, mais elles sont assumées individuellement : il faut tenter de trouver un équilibre entre ces deux positions légitimes, quoique possiblement antagonistes.

Rendre l'organisation viable

Il est crucial de s'entendre sur une vision de l'autogestion qui prévoit non seulement un fonctionnement idéal, mais aussi des mécanismes pour prévenir et traiter les situations conflictuelles qui peuvent surgir. Si le management traditionnel concentre le pouvoir entre les mains des managers, il leur confie aussi l'ultime responsabilité de ces conflits. C'est justement parce que l'on croit pouvoir faire mieux que l'autorité managériale que l'on choisit l'autogestion : encore faut-il apprendre à faire mieux. Cela est d'autant plus difficile sachant que plusieurs arrivent dans un contexte d'autogestion sans aucune expérience dans cette forme d'organisation : il faut se former collectivement à la responsabilité et la capacité de se dire les « vraies affaires » de manière à résoudre les problèmes de façon respectueuse, mais ferme.

Je dirais que l'autogestion nécessite une certaine rigidité face aux dysfonctionnements : asseoir l'autorité légitime, pratiquer la confrontation préventive et reconnaître les dynamiques malsaines autour du sale boulot n'a rien d'agréable, mais il est préférable de risquer quelques désagréments au quotidien plutôt que de fomenter des catastrophes. Ces pratiques font partie du « sale boulot » organisationnel : il faut éviter qu'une minorité de collègues en soient responsables et en faire un enjeu collectif.

Paolo Miriello est étudiant au doctorat en administration des affaires.